走动式管理基本知识(2007年1月，在某公司中层干部培训班上的讲课材料)在管理界有一句颇为流行的名言：高层管理者：做正确的事（战略）；中层管理者：正确地做事（战术）；执行层人员：把事做正确（战斗）。

管理的艺术在于沟通的技巧和真诚！2006年12月25日《中华工商时报》上有一篇消息，题目是《专家盘点2006中国十大管理实践》，介绍了在北京举办的“2006中国十大管理实践”论坛上公布的历时4个月、在百万企业高层中调查走访得出的“2006年度中国十大管理实践”结果。

这十大管理实践包括：本土企业强强并购、雇主形象管理、关键人才管理、蓝海战略、品牌重新定位、情商管理、体育营销、营造创新的环境、自主创新和组织变革。

在这次论坛上，北大纵横咨询管理公司创始人王璞在演讲中提出了企业核心竞争力“三驾马车”的思想，即“战略、文化、人本”，核心意思就是：把源于每个人内心的一种追求、理想，集成为一群人共同的期望（有的书上称为“愿景”），也就是组织存在的价值。

“十大管理实践”中有两项关于“创新”的管理实践入选，分别是“自主创新”与“营造创新的环境”，创新关键在于企业领导人自己，企业应运用“3／7原则”（三成为CEO意见，七成为主管、员工意见），高层管理者要像伯乐一样发掘优秀新人，通过走动式管理，对组织气氛保持敏感度。

一、什么是走动式管理?管理顾名思义就是管好和理顺，有一种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问题，这种方式就叫做“走动管理”。

在西式快餐业里，管理者常用的管理方式被形象地称为“走动式管理”，关于这种管理模式的产生有一段趣闻。

当时，西式快餐连锁模式的发明者——“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。

此时，麦当劳正陷入了经营绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。

过一会，雷紧的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。

大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。

这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。

面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。

原来，雷的用意是让每一位店长都不要舒服的坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。

麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”并且将之发扬到个快餐行业中。

经过这段小插曲，“麦当劳”的经营业绩的也开始慢慢回升。

西方工业发达国家的企业界自上世纪80年代末90年代初以来颇为推崇"走动管理"。

如日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个"无座椅办公楼"，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。

对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求"白领"们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。

另一个例子就是美国著名零售企业沃尔玛，他能够在30年内跃居为世界最大的零售商，与其独特的管理方式是分不开的。

当年，沃尔玛在深圳开了四家分店，美国总部的培训人员来到以后，首先让人把办公室的门全拆了下来，实行彻底的“门户开放”，然后又把办公桌搬走（当然，必需者除外），其目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到商场内走动。

这些小故事告诉我们一个道理，一个事业之所以成功，是需要创业者勤奋，需要不断的对自己的事业倾注心血。

而舒舒服服的坐着，就会让自己事业停滞不前。

1、走动式管理的概念“走动式管理”也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节生产经营活动中各方面关系的方法。

这种管理方法的主要内涵是指：企业主要管理者经常抽时间前往各个部门、办公室、车间走动走动，了解工作进度和存在的问题点、听取客户反馈的意见、检视员工的执行力，以获得更丰富、更直接的员工工作问题与困境。

“走动式管理”是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。

根据这一制度，企业老总和部门管理者的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，通过现场观察和随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重，这也是后来惠普公司“惠普之道”的精华所在。

“走动式管理”这一管理概念，最早是由管理学大师帕卡斯尔（R. Pascale）提出，1982年后，汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，并随着该书600万的销量而使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。

进入21世纪，管理的理念发生着日新月异的变化，而走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制，要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思和瓦特门在1982年出版的名著《追求卓越》一书。

书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。

该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。

走动管理在上世纪80年代中后期逐渐在全球各大公司成为一种风潮性的管理方式。

走动管理不是管理者到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。

正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易产生过滤濾作用以及缺乏完整讯息的缺点。

过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情沒有下达或下情沒有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。

走动管理就是要各级管理者勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。

在走动的过程中，主管必须敏锐地观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同時也通过询问、回答、肢体語言等，对讯息做出及时的回应。

主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。

同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额地处理。

走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。

至于其它层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。

走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调各级管理者应及时搜集第一手的讯息。

“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。

提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。

在市场经济这个大环境下，中国企业，特别是民营企业中管理者椅子的靠背可以不动，但“一杯茶、一支烟，一张报纸看半天”那种老国企的惰性非动不可。

实践证明，企业管理人员多到生产一线去看看、听听、问问。

这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题。

当然，在此有必要强调一点，走动管理并不是“万能膏”，它只是众多管理方法中的一种，不要因为走动管理而放弃其他形式的管理。

2、走动管理的内容走动式管理的形式是“走动”，主旨在“管理”，因此，必须明确其管理的主要内容，主要包括如下方面：（1）品质管理：检查、评价、指导、纠正工作质量和产品质量；（2）作业方法查核：安全规范、操作规范、行为规范等；（3）生产进度控制：督导、协调各部门的工作配合；（4）设备保养维护执行状况查核：各类生产、办公设备及设施；（5）查核材料供应状况：生产材料的供需协调和质量把关；（6）生产效率维护：（7）各项制度的落实：督促、指导与检查：（8）维护工作纪律及员工士气；（9）沟通信息；等等。

3、掌握“四多”原则：一要多看，走动式管理首先要“勤走”，不能“盲走”。

在走的过程中要充分调动眼睛的功能，处处留意、细心观察。

不但看表象还要看实质，不但看大面还要看个点，不但看明处还要看暗处。

二要多听，走动式管理还要“会走”，不能“乱走”。

在走与看的过程中，要善于倾听，既要听员工的建议，也要听他们的牢骚，既要听员工的有意之言，也要听他们的无心之语；但绝不能只会听或只爱听那些阿谀奉承的恭维之词。

三要多问，在听与看的基础上，还要多提问题，并善于提问题。

问生产中的困难，问生产进度，问员工在想什么，问员工对公司政策有没有意见，等等。

另外，看到问题、听到疑点也要问清楚、问明白。

四要多想，想就是思考、分析、判断。

在走动管理中，“想”既是走、看、问的起点，也是上述动作的归结点。

事前没有周密的思考，就会胡走、乱看、瞎问；走到了、看清了、问明了，不用心思考就会使走动管理流于形式，不认真分析判断就有可能做出错误决策。

4、10年才能读完的一本书为了便于大家对走动式管理有一个更为直观的认识，下面简要谈一谈《追求卓越》和《追求卓越的激情》这两本书。

《追求卓越》出版于1982年，被称为一本流行了20年不衰的经典管理学书籍。

书中，汤姆·彼得斯(Thomas Peters)在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了“走动式管理”的概念。

两年后，汤姆大师又出版了《追求卓越的激情》，这是《追求卓越》的姊妹篇，书中把“走动式管理”具体化，作者宣称用十年时间才读得完他这本新著。

“从现在起的十年时间里，你能够阅读完，重新回头看一看自己在书中所作的那些笔记，并答应自己要去做的事情是否已经予以实施了”。

支持彼得斯的是这样一个简单信念：如果在读完书的一个章节72小时之内没有采取任何行动，那么你就永远不会行动了；而不采取行动，读这本书就毫无意义。

行动式阅读，这是彼得斯对读者的基本要求。

也就是说，对于这样的书籍，你必须结合自己的生命体验，以心思维，不断证悟，而且还要不断把悟道的东西运用到无数次琐碎的执著、毅力和关切之中，才可以真正成为你自己的东西。

《追求卓越的激情》紧紧围绕走动式管理展开，在书中彼得斯开发出一个管理的模型。

这个模型可以说是自适应组织的管理，基本自适应性变量是“客户、创新、员工、领导”。

如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。

在作者看来，领导是一种自适应性资源。

当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%的时间）、投资人和员工时，就是在与公司组织中新的第一变量进行接触，并激活这些变量，释放组织持续创新的潜能。