以上其实是美国航空业上的一个案例，它说明 在多点竞争下，企业间的竞争互动更加复杂，可以 采用一种战略来缓和企业间的竞争强度。本文提出 一种降低竞争强度的、心照不宣的多点竞争协作战 略，并研究该战略缓和竞争强度的机制和影响因 素。
二、 多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过
程机制
多点竞争一方面增加了企业竞争的机会，另一 方面增加了竞争战略的多样性。企业选择心照不宣 的多点竞争协作战略将缓和企业间的竞争激烈程 度，这种协作战略不是直接的合作，而是心照不宣 的暗中合作。它是企业多点竞争多次互动的结果， 是一种互动企业明白相互的动机和战略，有效地通 过信号传达意图，共同组织市场竞争以达到共赢和 促进行业稳定的战略。在实现这种心照不宣的协作 时，有两个因素在共同发挥作用，分别为企业与竞 争对手的熟悉程度和威慑力量的作用。企业对竞争 对手的熟悉程度是指在多点竞争下，企业对竞争对 手的目标、动机、能力、资源和行为的清楚认识的程 度，它是心照不宣合作的基础。当这种认识达到较高程 度时就称为熟悉。企业对竞争对手的威慑力量是企业 有效阻碍竞争对手展开损害自己利益的进攻行为的 能力。企业对进攻行为进行有效报复的能力以及使 对手产生损失可能性更大的能力是威慑的基础，威 慑 是 要 让 竞 争 对 手“ 知 难 而 退 ”， 阻 止 恶 性 对 抗 的 发 生或升级。在这里，信号的有效沟通和企业资源意 图的有效传达是威慑得以实现的重要条件。［ ４ ］ 因 此，威慑是心照不宣的协作的保障机制。在多点竞 争中，由于多市场的接触和关联，企业间的熟悉程 度和威慑力量对企业战略的制定发挥着更大的作 用，从而使企业选择心照不宣的协作战略。
先 形 成 对 竞 争 对 手 的 本 质（ 包 括 其 目 标 、 战 略 、 能 力 、 资 源 、 形 象 、 历 史 、 承 诺 和 信 号 传 达 等 ）进行假 定，基于这种假定后企业才会可能采取心照不宣的 合作或共谋的态度。
通过多市场接触而加强的企业间的熟悉，它使 企业认识到协作可以使各自的利益保持较高的水 平；企业间的威慑则使企业认识到协作可以避免进 攻后遭受的更大损失。正是因为多市场的接触增加 了企业间熟悉和威慑的程度，才能使这种协作达到 “ 心 照 不 宣 ”的 程 度 。
因此，在多点竞争中，多点市场接触将影响企 业在多个不同的地域产品市场的竞争强度，可以结 合图１ 来分析这种缓和竞争强度的过程机制。图１ 表 明：多点竞争可以使企业在多次互动中增加威慑的 能力和机会，提高彼此熟悉的程度，从而促使企业 选择心照不宣的协作战略，进而缓和竞争强度。
三、多点竞争协作战略缓和企业间竞争强度 的因素分析
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南开相互依存性和关联性提高，往往就可 以从接触互动的经验和历史来认识对手，［ ４ ］ 这可能 比一般地直接收集信息更为深入和有效。随着企业间 熟悉程度的提高，企业更加清楚地认识彼此的竞争行 动特点和竞争者形象，这有利于产生竞争的稳定。
另一方面，多市场接触使企业共同学习和模仿 变得更加容易，［ ６ ］ 一个企业在一个地域产品市场进 攻的战略极有可能被竞争对手运用在另一个地域产品 市场来对付自己。因此，企业间的熟悉程度提高。
１ ． 势力范围的作用 企业在进行多点竞争时，由于企业各自的战略 定位和资源的不同，它们在各个市场上的地位是不 同 的 ， 有 的 是 企 业 占 据 主 导 地 位（ 即 企 业 是 该 市 场 的 领导者），有的则是占据次要地位（追随者）。［ １ ］ 而正 是 这 种 地 位 的 差 异 ， 导 致 了 企 业 在 不 同 市 场 的“ 势 力”也 是 不 同 的 ， 这 就 产 生 了 势 力 范 围 问 题 。 在 存 在 多市场接触的竞争环境下，这种不对称的势力范围 反而导致了对称的反击能力。正如前文提出的甲和 乙企业，他们分别领导着Ａ 和Ｂ 市场，为便于研究， 假设Ａ 和Ｂ 市场没有较大的获利潜力差距。对于单独 的Ａ 和Ｂ 市场而言，甲和乙企业的势力范围是有差异 的，例如在Ａ 市场，甲是领导者，乙是追随者。但 是联合Ａ 、Ｂ 市场来看，当乙企业在Ａ 市场发动进攻 而甲在Ｂ 市场进行反击时，甲、乙就有了对称的反 击能力。此时，甲、乙企业都同样在彼此的主导市 场面临着更大的压力，因此，两个企业最终将都尽 量避免竞争对抗的进一步升级和恶性循环的产生， 最终导致相互之间心照不宣的协作，那就是：只要 乙允许甲主导Ａ 市场，那么甲就允许乙主导Ｂ 市场。 这 种“ 双 赢 ”的 状 态 将 缓 和 企 业 间 的 竞 争 强 度 。 若 没 有势力范围问题，两个企业就没有理由会达成这种 共谋，因为甲会集中力量在Ｂ 市场进行反击，迫使 乙在Ａ 市场与甲合作，这样竞争将不断升级。 势力范围这个因素也是通过企业间熟悉和威慑 的过程机制而发生作用的，势力范围会提高企业的 威慑能力。 ２． 资源相似性 资源相似性是一个企业所拥有的有形资源和无 形资源与竞争对手相类似的程度。一般认为，企业 的竞争优势源于其内部的、与对手相区别的、有价 值的资源和能力，［ １ ］ 因此在这个意义上，企业资源 相似性在一定程度上导致较低的竞争优势差异，并 影响企业间的互动。一方面，若企业资源的相似性 低，那么拥有独特资源的企业会有强烈的为获得竞 争优势而发动进攻的倾向。同时，由于资源的不 同，则可能聚焦于不同的细分市场，这样企业与其 他企业共谋的动机就没有那么强烈了，无法达到心 照不宣的程度。另一方面，拥有相似资源的企业倾 向于在市场上有类似的战略优点和缺点，因此更加 关注竞争对手的行动，更加能理解相互的战略和能
企业在多次多点竞争互动中增强彼此的熟悉程 度和建立更强的威慑力量，从而选择心照不宣的协 作，进而缓和企业间竞争强度，这是过程机制。实 际上，多点竞争中带来的多点市场接触和关联使企 业竞争中的一些因素发生了变化，这些因素的变化 也影响着企业间竞争强度的缓和。这些因素包括三 个竞争因素，分别为势力范围、资源相似性、企业
２ ． 多市场接触与企业对竞争对手的威慑 威慑是企业防御竞争对手进攻的重要战略之 一，威慑是要使竞争对手认识到采取进攻行动的预 期收益要比因此遭遇报复而带来的损失要小，即预 期收益比预期损失小。企业间多次的互动和接触可 以建立起企业作为竞争者的形象，有效沟通企业具 有 威 慑 价 值 的 资 源 和 意 图（ 称 之 为 威 慑 力 量 ）。［ ６ ］ 因 为这种形象和威慑力量，发起进攻的竞争对手不得 不将现有的进攻行动与未来遭受的报复反击进行联 系 ， 这 种 联 系 被 称 为“ 未 来 的 阴 影 ”。［ ７ ］ 若 企 业 具 有 坚韧而执着地报复任何进攻的形象，具有严厉、快速 而有力的报复历史，并显示出具有较多的报复资源，那 么 竞 争 对 手 将 被 笼 罩 在 这“ 未 来 的 阴 影 ”之 下 ， 企 业 对 竞争对手的威慑便发挥作用了。竞争对手在接受这 种信号传达后会采取谨慎的态度，以致阻止当前的 进攻行为。因此，企业间的竞争趋于缓和。 在多点竞争中，这种威慑的力量会被放大。由 于在多个市场接触，一方面企业的威胁机会增多， 企 业 不 象 单 一 市 场 那 样 只 能 将“ 战 场 ”开 辟 在 唯 一 一 个市场，企业有更多反击的机会和选择。竞争对手 在一个市场上的获益可能会被企业在其它市场上遭 受的严厉反击而抵消，甚至总体上是损失的。另一 方面，企业的威慑力量也增大。多点竞争意味着企 业 可 以 在 多 个 市 场 进 行 反 击 ， 因 此 反 击 的“ 威 力 ”比 单一市场大大增强，企业反击的能力也增强。这同 时就意味着竞争对手若遭受反击，它们的损失将比 单一市场更大。因此，相对于单个市场竞争环境， 多市场竞争使企业拥有更多反击进攻的区域和机 会，它可以从时间上和地域上延展企业的相互依赖 性 ，“ 未 来 的 阴 影 ”的 范 围 和 作 用 更 加 大 ， 因 此 ， 威 慑的作用也更大。 ３ ． 企业对竞争对手的熟悉和威慑对企业选择心 照不宣协作战略的联合作用 在动态竞争中，由于环境的动态化和竞争优势 的可保持性降低，企业在战略上越来越需要在某种 程度上依赖于竞争对手的行为，［ ３ ］ 多点竞争中更是 这样。企业间竞争更多的是一种博弈，要达到均衡 （ 纳 什 均 衡 ）需 要 企 业 间 彼 此 作 出 行 动 假 定 ， 从 而 制 定自己的战略。［ ８ ］ 企业间的熟悉和威慑虽然是影响 竞争强度的两个过程，但是它们都要在多次互动，
战略管理
降低竞争强度的多点竞争协作战略
○ 蓝海林 黄嫚丽
摘要 多点竞争下企业的互动更加复杂，企业间的 竞争强度在企业选择不同的竞争战略时会有不同的结果。 本文从研究多点竞争的企业互动角度，提出一种能够降 低竞争强度的心照不宣的协作战略，并进一步分析多点 竞争协作战略缓和企业间竞争强度的机制和因素。
关键词 企业战略；竞争互动；多点竞争
试举一个例子，甲、乙两个企业在Ａ 、Ｂ 两个市 场上的竞争，甲和乙企业分别领导着价格敏感的Ａ 和Ｂ 市场，若乙在Ａ 市场发动降价，则甲在这种多点竞争 下 可 以 在 Ｂ 市 场 进 行 反 击 降 价（ 而 不 是 直 接 在 Ａ 市 场 ）， 这 样 最 后 的 结 果 很 可 能 是 双 方 都 放 弃 降 价（ 因 为 这 样 对 双 方 都 有 好 处 ）， 恢 复 到 原 有 的 价 格 水 平 ， 这时甲、乙两企业的竞争趋于缓和。［ ３ ］
一、 前言
多点竞争是指企业在多个地域产品市场进行竞 争的状态，包括有进攻、反击和合作等竞争表现。［ １ ］ 当 企 业 拥 有 多 个“ 点 ”参 与 竞 争 时 ， 它 所 处 的 竞 争 环 境 与单一市场的环境是有很大差别的，企业与其竞争 对手的接触程度和关联性大大增加。一些传统的理 论认为，企业之间因为多次的互动会使竞争不断升 级并且激化，竞争强度增加。［ ２ ］ 这些观点认为，企 业进行多点竞争时仍然采取与单一市场同样的竞争 战略，即在每一个市场上都与竞争对手展开正面的 进攻或反击。实际上，有许多企业也正是采取了这 样的多点竞争战略，例如我国家电行业的价格竞 争，一轮一轮正面的价格战不断升级，使企业间竞 争强度加剧，导致了整个行业受损。那么，是否有 一种多点竞争战略可以缓和市场竞争强度，使企业 竞 争 达 到“ 共 赢 ”？