❖ 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过 程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威 来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻 求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要 各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不 是我能决定的”为由拒绝承担。
❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩 效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效 计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常 经营活动相结合。
❖ 5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业 务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终 导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
❖ 还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意
的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠 身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门 都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下 达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各 大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定， 和公司绩效管理部门的关系不大。
❖ 绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效 管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的 工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做 好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环 节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的 失败。
思考
如何制定合理、可接受的绩效计划？规范 流程是什么？
第三章 绩效计划
A公司绩效计划制定过程中的问题分析
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，
没有. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标 充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生 在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直 接承担。
❖ 7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大 的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯 彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显 神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
❖ 8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接 挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定 对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标 不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这 个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的 很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩 效计划不支撑公司的绩效目标。
❖ 为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有 时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是 次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？ 跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量 化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标 有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接 受。
❖ 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽 然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的 业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场 营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管 认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评， 并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副 总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非 常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性 进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目 标导致本部门最终的绩效考核分数不高。
战略性引绩效导管案理 例：A公司绩效经“理十二的五”烦国恼家级规划教材
作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品 质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞 争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构 建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD 研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前 的模式……
❖ 每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩
效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对 比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年 的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎 运行不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计 划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经 理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、 竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来 越大。
❖ 但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便 和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但 都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的 “诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部 门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标， 比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发 周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、 不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌 握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、 “新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足， 拿不出足够的理由来反驳。
❖ 第一节 概述 ❖ 第二节 绩效计划的准备 ❖ 第三节 绩效计划的内容 ❖ 第四节 绩效计划的制定
本节思考
一、绩效计划制定的三个步骤是什么？ 二、组织绩效计划要做几个方面的准备？ 三、绩效计划制定应注意哪些问题？ 四、绩效协议的审核需要考虑的细节问题？ 五、绩效目标、绩效指标和绩效标准的联系与区别？ 六、绩效指标的权重设计方法有哪些？ 七、绩效标准的分类和设定方法？
每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧 张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力 资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根 据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将 公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体 系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部 门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理 拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和 财经体系相对容易，研发是最难的。