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讲师：章义伍1职员心目中的领导霍根的企业调查结果说明：霍根的企业调查结果说明：不管在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也不管什么职 60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的职员认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直截了当上司。
和最大压力来自于他们的直截了当上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营治理者的差不多比率占到60 60% 75% 的差不多比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估量过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2职员心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发觉：我们在对一家航空公司进行调查时发觉：不称职的治理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的治理者占到，报告显示。
类埋怨是：类埋怨是：低层治理者不愿履行权威（低层治理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；治理者甚至欺压下属（治理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让职员没有喘息机会，视下属为蠢人。
让职员没有喘息机会，视下属为蠢人。
3历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你什么缘故不授权? 领导者，你什么缘故不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，依旧资源? 下属是蠢人，依旧资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个阻碍的过程。
领导是一个阻碍的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5阻碍领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和情愿追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
的程度以及领导者对下属的吸引力。
工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。
结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任能够开除职员，例如：一个车间主任能够开除职员，他在那个地点的权力比总经理还大。
的权力比总经理还大。
6人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和体会）工作能力（知识、技能和体会）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）7D1时期大多数人面临新工作时都表现得专门热心，大多数人面临新工作时都表现得专门热心，且期望学习 D1较具工作动机 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担忧自信心过强，担忧自信心过强，甚至言过事实上 D1并不是一个不行的时期，能力和意愿的并不是一个不行的时期，并不是一个不行的时期训练刚刚开始 8D2时期动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）9D3时期下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范畴内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心出现出变动的工作意愿10D4时期下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯独需要明白的是工作目标主管们总是埋怨英才难觅11指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤 How）（What When Where, How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人12Directive Behavior Key WordsStructure Organize Teach Supervise 建立结构组织教监督13支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓舞和颂扬下属，鼓舞和颂扬下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓舞冒险14Supportive Behavior Key WordsAsk Listen Encourage Explain 问听鼓舞说明15领导风格—命令型领导风格命令型领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见) 领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和如何样去完成各种任务。
和如何样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束16命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发觉问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动打算多数情形下单项沟通来解决问题和操纵决策明确告知所期望的工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈17领导风格—教练型领导风格教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的方法决策的操纵权仍把握在领导者手中对职员好的行为给予赞扬提供工作表现好坏的反馈18教练型领导如何做？教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，听下属的感受，以促发创意支持和颂扬下属的态度、支持和颂扬下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，由领导者做最后决策，连续指导任务的完成19领导风格—支持型领导风格支持型领导方式是多支持，领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，决策时请下属参与进来，制造宽松气氛鼓舞下属提问，鼓舞下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议关心下属制定个人的职业进展打算认可和主动倾听意见，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件20支持型领导如何做？支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，多问少说，倾听和鼓舞下属主动解决问题和完成任务，题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权21领导风格—授权式领导风格授权式领导方式是少支持，领导方式是少支持，少指导决策过程托付下属去完成明确告知下属期望他们自己发觉并纠正工作中的错误承诺下属承担风险和进行变革22授权型领导如何做？授权型领导如何做？与下属共同界定问题，与下属共同界定问题，共定目标让下属自行进展行动打算，让下属自行进展行动打算，自己决策鼓舞下属同意高难度挑战就下属的奉献予以确信和奖励，就下属的奉献予以确信和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效23D4D3D2D124四种风格的共同性设定目标注意观看并跟踪绩效给予反馈25权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（ S1那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）那样然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） S4授权型然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）事实上，只只是是自欺欺人而已，除非下属成熟事实上，只只是是自欺欺人而已， D4状态状态，到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1 S1苛责果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、下属、追查错源甚至开除下属结果，结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤慨26没有绩效就没有中意度没有中意度，绩效也不可能维没有中意度，持长久27弹性运用因人（不同的人、不同的时期）因人（不同的人、不同的时期）因时（不同的生命时期）因时（不同的生命时期）因事（轻重缓急、不同时期）因事（轻重缓急、不同时期）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情形进展）因势（情形进展）28拥有精进的技能才能达成目标！才能达成目标！29TEAM新解 TEAM新解Moral顾客中意职员中意组织中意TargetAbilityEducate30团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？绩效方程式=F（知，愿，能，行）绩效方程式（31什么缘故要培养下属？什么缘故要培养下属？主管的职责不是要钓鱼给职员吃（主管的职责不是要钓鱼给职员吃（养），而是要教职员成为钓鱼的高手（而是要教职员成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，企业要学会把材企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报32水落石出?水涨船高？水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，辅导下属成长，是水涨船高，是共赢假如你不想独自承担所有的重任，假如你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你, 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培养而成长33制造成长的环境鼓舞职员的学习动机塑造企业的学习环境34阻碍学习成效的4个因素阻碍学习成效的个因素环境阻碍学习态度学习成效外界刺激学习需要35企业肯正支定面持36塑造学习环境的方法提供行政支持（打算/预算/教室/设备/机构）提供行政支持（打算/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，取得训练资讯，引进有用课程37让下属称呼你为“教练”让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的? 教练是如何工作的教练的职责是指供支持和指导，教练的职责是指供支持和指导，而非制造高度情绪化的局面。
情绪化的局面。
教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，关心队员调整好个人状态。
队员的技术和能力，关心队员调整好个人状态。
新型领导者应成为杰出的教练，新型领导者应成为杰出的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录职员的表现。
表现。
38通过培训改变行为行为技能知识态度培训项目39行为演变的过程观念变态度就会变态度变行为跟着变行为变适应随之变适应变人一辈子必定变40训练方法职前训练在职训练进展训练41培养下属的PDCA 培养下属的安排强化作业制定培训打算/预算打算预算ActionPlan培训需求Check检讨培训成效Do执行打算42确立培训需求以后应具备的能力水准培训目前应具备的能力水准目前已具备的能力水准需求应考虑的43培训打算培训项目接听的技巧培训方法 OFF-job training 所需资源教材/设教材设备场地/道场地道具预算贵宾卡场地/预场地预算 N/A 预定日期 3.21 9:00AM 培训老师李光远追踪结果培训经理解决客户投诉电脑制作讲义ON-job training Selfdevelop ment3.5-3.15 店长地区督导5月底以月底以前培训经理44麦当劳的训练四步骤第一步：第一步：预备第二步：出现第二步：第三步：第三步：试做第四步：第四步：追踪45说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不行，再改善；做不行，再改善；反复做，成适应。