2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例
300人降至190人
改善前：
状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：
典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：
建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：
JIT、价值流图析法
实施步骤：
（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
（3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按
标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。
各工序按一定的生产速度和数量进行生产，实现生产同步化。
（4）生产现场合理布局。
通过进行作业人员站位合理设计，减少工位之间的距离，缩短了生产线的长度，作业人员的动作更加经济。
这既减少场地占用，又提高作业效率。
我们通过将部分工序集中布置成"U"形的工作单元，这样，工作任务多时，增加人员，任务不足时，减少工作人员，灵活地完成生产计划。
（5）对生产线进行平衡改善，消除瓶颈工序。
（6）设定专人进行前期整备。
设立工位配料的专职人员，在各工位上进行配料JIT管理，由工位配料员定时、定量、定点地负责配料，减少车间场地占用，使生产更加顺畅，提高生
产线速度。
设立设备调整及换型的辅助人员。
改善后：
（1）缩短从原材料到产出最终成品（或服务）的时间消耗，准时交货，报关准确率100%，生产计划达成率100%。
（2）生产车间人员配置由300人降至190人。
（3）信息沟通的及时和准确。
（4）产品一次合格率99.7%。
（5）降低在制品库存，实现最低缓冲存货。
（6）零换线。
（7）实现无间断的单件流生产。
（8）实现混线生产。
PDCA：
以消灭浪费，最低成本，最短交货时间，满足客户质量需求，及时、准确数据统计，生产线行云流水为改善目标，持续不断。
09精益生产之七大浪费7
精益生产之七大浪费
▲如何判断浪费
花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。
精益生产（Lean Manufacturing）之七大浪费简介
一、库存浪费
◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费
②使先进先出的作业困难
③损失利息及管理费用
④物品的价值会减低，变成呆滞品
⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等
⑥设备能力及人员需求的误判
◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生
1、没有管理的紧张感，阻碍改进：
2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。
3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
二、过渡生产（制造过多或过早浪费）
◆TPS强调的是“适时生产”。
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。
4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
三、品质缺陷（不良品浪费）
◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。
◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷”
四、运输（搬运浪费）
◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。
◆用“输送带”的方式来克服，行吗？
1、取放浪费；
2、等待浪费；
3、在制品过多浪费；
4、空间浪费。
◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
五、处理（加工浪费）
◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工
◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。
◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好
六、动作浪费
12种动作浪费：
◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多
◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作
七、等待浪费
◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置◆上工序延误，下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡
◆有劳逸不均的现象◆制造通知或设计图未送达。