现在
激烈的 快速的 高要求的
为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
.
企业必须建立为客户创造价值的流程 管理机制
• 建立规范的业务流程体系； • 定期评估流程的运作绩效； • 建立流程持续优化的机制；
把流程从职能组织 的背后移到前面来
部门
部门
部门
流程A
部门
流程B
部门 产 品 或 服 务
.
内容
一、关注流程、关注顾客
.
流程游戏
• 分组进行，每组人数为3-8人 • 各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 • 游戏进行 • 计算和公布各小组业绩
游戏内容：各小姐根据给定的规则设计、测试和实 施流程
.
思考 什么是流程？
.
两个关键词：
• 流程的顾客是谁 • 顾客的订单是什么
业务流程优化与管理
.
目录
一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术
1、业务流程框架定义 2、业务流程框架定义 3、VISIO2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、如何管理业务流程的持续改善 1、流程管理的运作组织和运作方式 2、案例：IBM等公司
概念决策 评审点
计划决策 IPMT 评审点 POT
可获得性决 策评审点
寿命终止 决策评审点
公用基础模块
•建立参考架构 •确认设计重用的机会 •生产较简单的派生产品 •使用决定性的测试
概念
计划
项目管理
•完整的依赖关系管理 •关键路径分析/恢复方法
开发
评审
发布
生命 周期
流程度量
•早期警告指示 -完美的行评审点执行 -阶段性的时间和投资等
部门/职能目标
.
内容
二、流程设计技术
.
根据公司的业价值链定位,设计端到端的流程 体系框架
主业务流程
主业务流程是直接增值的流程,例如: 产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务
这是企业产生利润和收益的核心作业
主业务 流程
管理支持流程
支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础
客 户
管理支持流程
.
可以通过多个研讨会（workshop）来设计 主流程及子流
指定流程主管，组建流程设计小组，通过研讨会、访 谈等多种方法来收集流程设计数据和定义流程。
顾客满意 周期 缺陷 成本 决策支持
流程评估 评分
流程定义模板
.
流程结构化设计的三种流程图工具
.
逻辑流程图和物理流程图
流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：
安装信息 管理
问题管理
各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系,例如市场规划使 业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起
推广管理: 传递信息创造机会
关系管理
客户关系管理
销售执行
销售管理
市场规划
业务 策略
制定业务 整合业务 管理和评
了解市场 市场划分 产品分析 策略与规 规划与业 估规划的
划
务组织 执行
重要的接口关系 明确的 潜在的
集成产品开发
概念需求 设计
详细设 计及项 目规划
开发及 测试
验证及取 发布及 管理产品 得专利 推广 生命周期
.
在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐步层细化
市场 集成产 客户关 集成供 客户
公司流程 管理 品开发 系管理 应链 服务 框架
人力资源
业务模型
.
流程是企业价值创造的机制
• 什么是流程（Process）？（Hammer）
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
• 客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
.
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
• 高效的团队合作 • 关注有效输出； • 关注顾客的需求和满意； • 关注整体目标的实现；
分析 产品 需求
制定业 务策略 与规划
整合业 务规则 与业务
组织
管理和 评估规
划的 执行
营销管理
推广管理 关系管理
销售执行
集成产品开发
概念
计划
开发 及
测试
验证
发布
管理产品 生命周期
采购物料
集 成 供 应 链 ISC 计划与调度 制造产品 物流管理
销售产品 客户服务
.
客 户 服 务 CS
服务策略管理
备件管理
没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作
.
例:国内一家高科技公司的流程体系框架
主业务 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供应链
客户服务
客 户 行政采购
支持 流程
IT 财务 人力资源
.
例:一家高科技公司的主业务流程结构图
市 场 管 理 MM
客 户 关 系 管 理 CRM
了解 市场
划分 市场
.
流程设计的原则
✓ 关注点：坚持关注客户需求 ✓ 高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、
容易 ✓ 简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解
并达成共识，几乎不用过多解释或培训…因为图形是最直接的表 达方式
.
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需求的流程能力（要什么） 流程设计原则（怎么做）
顾客 需求
活动1
活动2
活动3
产品/服务 输出
.
组织和文化的演变—在企业里的官僚和呆板
• 坚固的部门墙 • 只关注各自孤立的活动； • 只关注上司的感觉； • 只关注局部效率；
.
触目惊心的统计结果
• 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值 活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以 上。
.
企业流程发展的三个阶段
逻辑流程 不考虑约束条件
发生了什么
录入 订单
业务角度
物理流程 要考虑约束条件
谁来做
做什么
录入订 单细节
怎么做
订单 系统
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱运 的动营
认同的流程、但部 门职能占据主导
.
以流程驱动 运营的
市场环境的变化要求我们更加关注客户 的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
业务主流程 及子流程 操作指导及表格
概念
计划
开发
验证
发布
生命 周期
主流程: 一新产品开发流程结构图
投资组合管理 ▪确认市场机会/产品竞争力(可选)
客户$APPEALS
•确定用户采购标准 •确认所有市场混合因素 •设计渠道
GBM(Global) Brand Manager