第五章决策概述5.1 决策的概念关于什么是决策的问题,众说纷纭,各有各的道理。
我们可将决策分为广义的和狭义的两类。
广义地说,把决策看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目标,运用科学的理论与方法,系统地分析主客观条件,提出各种预选方案,从中选出最佳方案,并对最佳方案进行实施、监控的过程。
这一过程包括从设定目标,理解问题,确定备选方案,评估备选方案,到选择、实施的全过程。
狭义地说,决策就是为解决某种问题,从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。
然而,无论我们如何表述决策的定义,在进行决策的过程中都必须遵守五项基本原则,即最优化原则、系统原则、信息准全原则、可行性原则和集团决策原则。
1. 最优化原则决策作为一个管理过程的重要意义在于,在资源稀缺的约束条件下,任何做出的决策都应该有利于企业实现最大化的效益,有利于最大化地实现企业的价值。
也就是说,决策的制定应该以追求和实现企业价值最大化为目标。
2. 系统原则任何决策的制定和实施、实现都存在于某一个决策环境中。
对于国民经济中的各种组织、实体来讲,他们的决策环境就是整个国民经济和整个世界经济；对于一个个体来讲,他的决策环境就是他所处的组织或实体。
不论是什么样的决策环境,都有作为一个系统的特性,也就是系统中的各种因素相互影响和相互作用的特性,同时系统中的各种因素都应协调地、平衡地变化发展。
因此,决策的制定必然要遵守系统的原则。
换一种说法，决策的制定应该以追求和实现最大化的系统的价值为目标。
3. 信息准全原则各种先进、完备的决策技术的作用对象都是信息。
决策信息的准确和全面是取得高质量决策的前提条件。
在决策理论的发展过程中,有些决策理论所需要的决策信息由于很难收集到,使得这些决策理论的发展和实践都受到了很大的限制。
然而,信息技术的蓬勃发展给决策理论的发展注入了活力。
通过信息技术我们可以获得大量的我们所需要的以前没有办法获得的决策信息。
这一变化的出现,使得一些原来受制于决策信息收集困难的决策理论获得了新的发展的机会。
由此可见信息准全的重要意义。
当然,决策问题所需要的信息实际上很难被完全收集,但毫无疑问,信息的准全对决策质量的提高起着非常重要的作用。
4. 可行性原则由于决策者和决策实施者受到了他们所掌握的资源的影响,使得他们必须考虑决策在技术上、经济上和社会效益上的可行性。
进一步地讲,只有在准确地把握好以上三个方面的可行性之后,决策者和决策的实施者才能运用最优化原则进行决策。
5. 集团决策原则科学技术的飞速发展,已使得社会、经济、科技等许多问题的复杂程度与日俱增,不少问题的决策已非决策者个人和少数几个人所能胜任。
因此,集团决策是决策科学化的重要组织保证。
所谓集团决策,不是靠少数领导“拍脑袋”,也不是找某几个专家简单讨论一下,或靠少数服从多数进行决策,而是依靠和充分利用智囊团,对要决策的问题进行系统的调查研究,弄清历史、现状,掌握第一手资料,然后通过方案论证和综合评估,提出切实可行的方案供决策者参考。
5.2 决策过程与决策分析5.2.1 决策过程决策作为一门学科术语,是从英文术语Decision Making翻译过来的。
其研究内容虽然也涉及到社会系统中的个人、群体以及政府所面临的决策问题,但主要的则是经济系统中的管理和控制问题。
由于经济问题在本质上应当是可计量的,因此,对经济系统（无论它是宏观的还是微观的）进行有效的决策,本质上也应当是可定量计算的决策。
这就是说,任何成功的决策,都应当具有一套对社会系统和经济系统不仅能进行定性分析而且还可进行定量分析的方法和技术。
实际上,自20世纪70年代以来,决策已经越来越依赖于科学技术的最新成果,如运筹学、计算机模拟等等。
作为西方决策理论学派的创始人,西蒙(H. A. Simon)对决策科学有着深刻的理解和研究。
他借助于心理学的研究成果,对决策过程进行了科学的分析,概括出了决策过程理论。
根据西蒙的观点,决策过程主要分为四个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动和实施活动（如图9.1所示）。
1. 情报活动情报活动包括决策环境的识别、所需信息的获取及分析。
情报活动的主要目的是识别问题、理解问题,并在此基础上设定决策的目标。
即要判定在什么情况下做什么样的决策。
这是一个决策时机的选择问题。
选择什么决策主题则与决策者的偏好、信念有关。
有些企业领导者着重于长期发展实力,而有些则强调短期的效益。
决策科学的研究不可能改变决策者的信念或价值观,但可以促使所选择的决策主题能够确切地反映决策者的价值观。
2. 设计活动设计活动是寻求多种途径解决问题的过程,即确定备选方案。
在此过程中,决策者或其咨询人员发掘、构想和分析多种可行的可供选择的行动方案。
设计活动强调多方案,如果面临的仅仅是一种方案,非采用不可,那就无所谓决策了。
3. 抉择活动抉择活动是指预估各种可供选择方案的后果,并作出结论性的评价,从而选出最满意的方案。
选择什么样的方案为好？什么为差？这是个复杂的问题,并不是弄清各种备选方案的后果以后就能马上作出回答的。
因为：①方案后果的多样性和后果评价准则的多样性,很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案; ②后果往往是风险事件,决策人对风险的态度不同,导致对同一组方案有不同的选择结果；③抉择最终取决于决策者的习惯、传统、经验和信念等。
这就造成理性评价方案的困难,符合理性准则的方案不一定能使决策者满意。
然而,恰恰是上述这些困难提供了广阔的引人入胜的决策研究领域。
4. 实施活动实施活动是指实施选定的方案并在此过程中对原有决策进行检查或修正。
一旦选择出满意的方案,并不仅仅是下达一些命令、指示,还须制订出执行计划和资源预算,以满足实施方案的各种可能的需要和有效措施。
决策的实施过程需要跟踪、监督,原计划是否已执行？有哪些偏离？执行决策结果导致了内、外部环境发生了哪些变化？各下属部门是否按要求完成了任务？在实施的过程中需要不断地跟踪、检查、反馈,使选定方案的实施能够完成预定的目标,并能及时调整、改善原有方案。
决策是个动态的过程,一般可按上述情报、设计、抉择和实施四个阶段划分并按顺序进行,但前面的阶段不断从后面的阶段得到反馈信息,设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题,抉择阶段也可能对各种备选方案提出补充和修改。
实施阶段中的信息就更为重要,实践结果可能对整个决策作出评价和修正。
5.2.2 决策分析决策分析是整个决策过程中的关键一环,它是由分析人员会同决策者共同完成的，是对已经描述出来的决策问题的求解。
其主要工作应属于决策全过程的第三阶段（抉择活动阶段）,即对备选方案进行评价与选优。
这是指在决策目标及环境条件基本明确或被弄清，各种可能的行动方案已被找到或已制定的情况下,由分析者采用合理的评价准则和模型,运用特有的数学方法或优化技术,选出一个或一组最满意的行动方案,供决策者最后抉择。
因此,决策分析的主要任务,应归结为求解决策问题。
所谓决策问题,是专指决策过程中已通过某种方式描述出来的可提交给分析者运用数学模型进行优化分析的问题。
一个完整的决策问题,应由下述四个要素构成：要素1: 决策主体决策主体即做出决策的个体或个体的集合。
很少有决策是在个体完全不考虑其他人的观点下作出的,即使一个组织的正式规程表明个人具有制定决策的权力,他通常也要搜集利益相关群体的意见,也要得到其他个人和团体的同意或默许。
当考虑其他管理者的观点时,他们就成为决策主体的一部分。
很明显,这意味着决策主体的成员对某项决策的影响力是不一样的。
决策主体是决策中最为重要的一个因素,它能够控制决策的整个过程。
要素2: 决策备选方案存在可供选择的备选方案（或称行动方案、决策、措施等）的集合A,它包含两个或两个以上的备选方案。
解决某个问题,如果只有一个办法或一个方案,那就不需要进行决策分析,而只需照办就是了。
故凡能构成决策问题的,总是存在着两个或两个以上的备选方案,记这些方案构成的集合为A={A1,…,A m}。
要素3: 不可控因素存在着不依决策者主观意志为转移的客观环境条件,即自然状态（系统状态）集S。
例如,开发新产品有两种可能,或成功或失败,这就是两个自然状态；新产品的销路好、较好或不好等多种市场状态都是我们所指的自然状态。
每一种自然状态的出现与否是不依决策者或分析者的主观意志为转移的,也就是说,它在求解问题的过程中是客观存在的。
决策分析人员在对备选方案进行评价和选优的过程中,不涉及改变自然状态的问题,只涉及如何对它们进行数学表述或预测、估计它们的出现概率的大小、量值问题。
要素4: 后果每一个备选方案（行动方案、措施等）与每一个可能出现的自然状态对应于一个后果值（或偏好值、损益值等）,这种后果值有时候并不是用数量值来表示的,需要将它表示成数量值（如确定的数、效用值、模糊值等）。
在决策分析中,这种数量值一般是效用值。
关于效用值及其确定方法我们将在下一章给予讨论。
用模糊值来表示后果的讨论属于模糊决策分析的范畴。
于是,后果值是一个二元函数：A×S→R,其中R＝（-∞,+∞）是实数集。
每种备选方案和自然状态的每一个组合都对应着一种结果。
如果有n个可供选择的备选方案和m个互相独立的自然状态,就会产生m×n种可能的结果。
例5.1 关于建新厂与扩建旧厂的决策问题。
方案集A由建新厂和扩建旧厂两个方案组成,它们分别需要投资300万元与80万元。
在两个方案下可能出现的状态均为：今后产品销路好或者销路差,它们的出现与否是不确定的。
后果是年度利润,其估计值如表9.1所示,后果值的集合是J＝{200,-60,100,20}。
设两个方案所建厂的使用期均为5年,问哪个方案为优？决策目标是5年总的期望利润。
分别计算如下：建新厂的期望利润为0.7×200万/年×5年＋0.3×(－60万/年)×5年－300万＝310万扩建旧厂的期望利润为0.7×100万/年×5年＋0.3×20万/年×5年－80万＝300万若按期望利润最大的原则（如果后果是费用,则按期望费用最小的原则）,其最优方案是建新厂。
5.3 决策的基本类型1. 按决策目标的多少分类按决策目标的多少,决策问题/决策分析可分为单目标决策和多目标决策两类。
1) 单目标决策决策目标只有一个的决策称为单目标决策。
如上节的例9.1中只考虑期望利润最大。
2) 多目标决策决策问题同时考虑了两个或两个以上的目标,它的解必须同时满足这些目标的要求,这类决策称为多目标决策。
例如,现代城市交通路线的规划问题,就要同时考虑诸如运输效率、方便市民、安全可靠、经济效益、美化市容等多种因素。
任何一个方案,只有当它能够使得与这些因素相联系的目标准则都得到不同程度的满足时,才算是令人满意的。