“R1”结果定义和行动措施，是把门打开：门朝哪儿开、人就朝哪儿走；“R2” 一对一责任系统， 是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用，到了”R3”检查与跟踪，就是要帮 助我们企业去真正地把执行的问题解决掉。 监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。在这里最关键 的思维就是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做 你检查的。 另一方面，执行，永远都是在不确定中执行的，什么意外都有可能发生，既然 这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。我们通过检查获得执行的过程信息， 由此我们就有了真正的团队合作。
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2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”
人治方式的特点是，做事过程喜欢面子，不 喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良 心、凭信任。最常见的现象是，领导拍着下属的肩膀说： “放手干，我相信你！”下属也信誓旦旦地表示：“我做 事您放心！”
我即使相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办 ？结果我就要就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形 成制度控制。

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3、谁来检查：三大系统打造检查平台
检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征：
公开性---检查质询要求以事实和数据为基础。 公正性---将问题在公开的质询会平台上提出来，対事不对人。 实效性---对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下的 一大步！ 周期性---建立星期、月度、年度的报表体系。
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万科董事长王石的用人哲学
“用人要疑”。所谓怀疑不 是人对人的怀疑，而是建立在制 度上的怀疑。现代西方企业制度， 先假定人是要犯错误的，于是就 用制度来约束。 能人系统讲的是“我做事， 你放心”，法制系统或制度系统 恰好相反，讲的是我即便相信你， 我也要假定你有问题，万一做不 到怎么办？结果我就要检查你， 并制定一个防止你不行的制度， 形成制度控制。
然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处罚
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R1(Result)结果定义
R1解决的是“门从哪儿开，人从哪里走”的问题，在
这里有一个关键概念要解释清楚：什么是结果，什么 是任务。
结果定义得越清楚，执行就越到位。无论对老总还是
员工，结果定义是执行的起点。 企业是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企 业形成真正的商业交换。这是执行启蒙的基础，接受 了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。
你的战略在哪里，就把关键点设到哪里，这样才能保证执行不 拐弯。
柏拉图原理告诉我们，最重要的因素一般只占总数的20%，这20% 的重要因素往往能决定结果的80%。检查的时候，应用帕累托原理是一 个很有用的入口，这可以帮助我们把有限的精力，聚焦到最重要的少 数点上。
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6、第三方：通过开放透明建立节点控制体系
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1
R
执 行 力 系 统
R1.
门 从 哪 儿 开， 人 从 哪 里 走 千 斤 重 担 众 人 挑， 人 人 头 上 有 指 标 人 们 不 会 做 你 希 望 的， 只 会 做 你 检 查 和 监 督 的 决 定 动 力 的 并 不 是 金 钱， 而 是 内 心 的 成 就 感
R2. R3. R4.
4R
节点检查 R3（Review) 结果跟踪系统，在执行层面 也叫“节点检查系统” 即时奖励 R4（Reward) 绩效评价系统，在执行层面 也叫“即时奖励系统”
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4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统
Y C Y
A
结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一个承诺
C是过程检查控制
当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告
4
5
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
其实人就是人， 人永远做不了神， 是人就会犯错误。
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4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励
结果定义 R1（Result) 计划系统，在执行层面也 叫“结果定义系统” 一对一责任 R2（Responsibility) 岗位责任系统，在执行层面 也叫“一对一责任系统”
平先生”。
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6、没有坏人，只有坏的制度
当同一个人在不同的环
境中表现迥异的时候，我们
要思考其中的原因，他为什 么在这个环境中表现得如此 之好，而在另一个环境中表 现的又是如此之差。
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R1结果定义
心中有结果，执行有结果。
是什么：事前定义做事的结果。
有什么用：结果一致，下属主动。 方法：执行人重复一遍结果定义。
布置工作时，要让下属觉得只有“我”的责任， 没有“我们”的责任，才是正确的入口。
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2、责任跳动定律：指导越细，责任越少
小心提问：你的肩膀还能够承载多少只猴子？
猴子跳动定律是导致“主管没时间，部属没事做”的罪魁祸首！如果你不懂 如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
每天，任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问：
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销售业绩下降是因为 俄罗斯火山爆炸了！ 公司例会上，老总拿着业绩报表很生气：“利润完成率
怎么只有50%？！” 财务经理：“因为销售部这个月回款率超低！” 销售经理：“我还要找研发部呢！这个月根本没几款新品出来， 白白浪费了我们大好的销售机会，不给我东西我卖什么？！ 这个损失谁承担？！” 研发经理：“这个„唉！我可是催了采购部无数遍，我们开发 新品必需的几种材料到现在也没有到位，我们也是巧妇难 为无米之炊啊！” 采购经理：“那个„因为„需要的几种材料基本上都要从俄罗 斯进口，我们的任务早就布置下去了，采购员去了一个星 期了，到现在也没有买全„„我在这边也不太了解俄罗斯 那边的情况啊„„” 国际长途中—— 老总：“ ***（采购员），怎么搞的？买个材料买这么久！效 率太低了！” 采购员：“„„我们„„因为„„这个„„..哦！俄罗斯最近 火山又爆发了，我们需要的这个材料啊，需要一种稀有金 属原料，因为这个火山突然就爆发了，火山熔岩把这个稀 有金属矿淹没了，所以啊，这个俄罗斯国内这种材料很紧 缺啊，我们正在努力„„” 老总：“看来我只好扣俄罗斯那个倒霉火山的奖金了！”
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1、结果定义（任务）的SMART原则
具体的（SPECIFIC）
可衡量的（MEASURABLE） 可达成的（ACHIEVABLE） 现实的（REALISTIC）
结果定义 SMART
有时间限制的（TIMEBOUND）
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2、结果三化---什么才是真正的结果
客户化---我们所做的
一切，是客户要的吗？ 所以不要自以为是， 而要与客户多沟通。 量化---我们如何让客 户看到实实在在的结 果，而不是看不见、 摸不着。 实物化---没有任何借 口，只讲功劳，不讲 苦劳！
开放的价值在于可以使执行人获得无偿的帮助，就像红绿灯的价
值使行人可以获得免费的安全一样。
所谓第三方，就是我们要把执行建立在“意外”假设之上。 出现意外是正常的，管理者很大程度上就是在处理意外的事情，
客户要什么？
先谈好交换规则，明确客 户要的结果到底是什么。
先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。
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3、 执行的入口：做结果，不要做任务
以终为始的管 理，只交换结果， 不交换过程。
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4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果”
结果定义是4R循 环的第一步，也是把 事做好的前提，要明 确结果的重要性，必 须摒弃一切把态度当 成结果的思想。
仅仅希望，是没有用的，希望越多，失望越多 1、人们不会做你希望的，只会做你检查的
希望是没有用的。你需要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事 人可执行的行动措施。 处罚不是管理的目的，不让错误发生才是管理者真正的目的。 管理者最大的使命就是检查。重要的不仅是在事前做好结果定义，做 好责任，还需要在事情的进行过程中，进行经常的检查和监督。 人们不会做你希望的，只会做你检查的。但检查是有成本的，最好的 检查就是自检。可自检什么情况下才不会变成“上有政策，下有对策”？ 前提是公司层面的检查与监督，甚至严厉的处罚。 要想自检能够持续下去，不定期的检查就要永远持续。
P 计划
D 执行
流程
A 改善 C 检查
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R2一对一责任
千斤重担众人挑，人人头上有指标。
R2是什么：一对一责任。
有什么用：防止推卸责任。 方法：回答我只准用“我”，不准用“我们”。
操作要点：
没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。不
要考核部门，要考核部门经理。
R3(Review)检查与跟踪
2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”
为什么中国的餐馆业出不了
麦当劳 全世界一模一样的麦当劳汉 堡包是检查出来的 麦当劳的复制能力，表面看 起来很简单，检查系统也不 复杂，但在复制与检查现象 背后，是一种法制体系与思 想。正是在这一点上，问题 就出来了。因为到目前为止 中国大部分企业的管理方式， 仍然是人治为主的方式。
好态度=好结果的几大负面影响：
1、收不到你要的结果； 2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误； 3、可能造成一些“假好心”； 4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。
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5、 警惕结果陷阱之二---“没有错误发生=好结果”
只要干事就会有可能
犯错误，不干事，也不
会犯错误。
我们容忍工作中的
失误，却不能容忍“太
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R1(Result)结果定义
R1--结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制定 目标，并将计划的任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门和具体 行动上。 而在员工执行层面主要内容是 对分配的任务做结果定义。在执行 之前，明确每一个执行者追求的是 一个实实在在的结果，而不是含糊 的任务安排。所以，在这一部分， 重要的是“要结果，不要任务！” 结果平台：管理者是员工的客户， 员工是管理者的延伸。