公平理论：程序公平
当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公 正的，也能接受这个结果。 当执行程序时，要注意互动公平，即：人际公平。 执行程序或决定结果时，上级对下属是否有礼貌， 是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等。
信息公平。是否给当事人传达了应有的信息，即给 当事人提供一些解释
强化程序 1. 连续：伴随每次正确行为的 强化 2. 部分：只伴随某些正确行为 的强化 a.时间间隔 固定间隔 在一定时期后强化 可变间隔 在不同时间间隔后强化 b.比率 固定比率 完成一定数量的正确反应后强化 可变比率 完成不定数量的正确行为后强化
效益工资 至少一年的工作保障
心理契约研究背景 80年代中期以来，各种新技术的迅速发展， 全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨 大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美 企业，特别是美国和英国的企业在经营战略 和运作模式上不得不作重大调整：如组织合 并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的 应用等等。
调整的结果是？
导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化， 雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以忠 诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感 已不存在，他们因而对组织失去信任，对工 作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感 到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和信 任，他们不再像以前那样努力了。
另一方面企业有何要求？
• 成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力, 是该理论的核心内容. • 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力, 权力区域是管理者取得成功的重要因素. • 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关 系的愿望.
不同的需要模型
Maslow 需要层次模型 自我实现需要 Herzberg 双因素模型 工作本身 激 成就 励 成长的可能性 因 责任 素 发展 认可 地位 与上级的关系 同事之间的关 维 系 护 与下级的关系 因 监督的质量 司的政策和 素 公 管理 工作安全 工作环境 工资 Alderfer E-R-G模型 成长需要 McClelland 三重需要模型 成就需要 权力需要
对需要层次的分析过于简单、机械
没能充分反映需要之间的关系
双 因 素 理 论
source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96
C 、根据不同人的不同需要，运用不同的激励方式；注 重工作中的内在激励。
讨论分析：为什么孩子们都不来了？
一位老人住所的附近，每天午后都有一群小孩聚在一起吵吵闹闹， 使得他无法休息。 有一天，他实在受不了了，正要发火，忽然灵机一动，把孩子们叫 到房里，非常诚恳地对他们说：″我特别喜欢你们玩耍时的欢闹声， 但是最近我的耳朵越来越聋了，几乎听不到你们游戏时的声音了，这 真是太遗憾了！我想请你们每天中午都到我家门前游戏，并且尽量大 声地叫喊，声音越大越好，然后你们到我屋里来领赏，每人5毛钱。 ″ 第二天，孩子们如约而至，并扯开喉咙，拼命叫喊，老人果然给了 他们每人5毛钱，还邀请他们明天再来。 第三天，老人只给他们每人4毛钱，说是因为手头太紧。 第四天，每人只得3毛钱，而且老人告诉孩子们，第五天的赏钱还 会更少，每人只得两毛钱。孩子们听后怨声四起，都说以后再也不来 了，因为如此卖力地吵闹，只值两毛钱，太不划算了...... 从此，那位老人便可以安稳地睡他的午觉了。
传统模型与双因素模型的 区别
传统模型： 满意 双因素模型： 不满意
激励因素 没有满意
保健因素
≠
满意
不满意
不满意
没有不满意 ≠ 满意
没有不满意不一定是满意！
真正的激励因素是： • 更具人性化的关怀 • 更具家庭化的支持 • 更具个人特色的成长
双因素理论的实际应用：
A、激励要及时；
B 、在工作设计中，注意使工作丰富化和扩大化；
公平理论：不公平感的消除 改变投入 试图改变成果：要求加薪或晋升
调整心理：自我解释、自我安慰，调节感 觉 改变“参照人” 改变他人的投入或产出 改变环境：离开现有环境
公平理论：运用策略 建立按劳分配的报酬体系 确保薪酬政策的内部一致性 保持本企业薪酬水平与其他企业比较时的竞争力
坚持效率优先的分配原则，分配时以绩效为基础 保证分配过程的公平、公正 妥善运用发放薪酬的保密制度 依法治企，奖惩明确，不因个人好恶随意变化 进行必要的疏导
3 、激 励/努 力 2 、对努力、 绩奖酬关系 可能的感知
满意度
8内在性奖酬
5、工作条件
6 、角色的感 知
• 试和前面讲的激励理论进行比较
内在激励和外在激励
• 次生强化机制：内激是产生于初生的外 激
• 自我感知效应： 弱
弱 感 知 的 内 酬 感受内激 强 强 心态稳定 度 感知的外酬强度 强
激励理论
• 有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过 大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要 有：
• 马斯洛的需求层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 麦克利兰的激励需求理论 • 弗鲁姆的期望理论 • 亚当斯的公平理论 • 斯金纳的强化理论
马斯洛的需要层次论
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
平。
运用强化理论时应遵循的原则
• 要明确强化的目的或目标 • 要选准强化物 • 要及时反馈
• 要尽量运用正强化的方式，避免运用惩 罚的方式
工作激励问题的综合研究
• 激励的综合模型：
1、对内 在外在奖 酬价值的 认识 4 、能力与素 质 7 、 工作 绩效 对奖酬公正的感 知 8外在 性奖酬
满足
• 他们为什么走人？ 赵经理是公司人力资源管理的负责人， 近一段时间他却烦恼不断，两位他所看 重的公司业务骨干要走，主要原因是该 员工认为他们现在所做的贡献远大于他 们的回报，而且事实却是如此，而公司 认为他们所取得成绩是因为有公司作后 盾，离了公司他们什么也不是，有怎么 会有作为？相持之下两人一走了之。
尊重和地位需要 归属和社会需要 安全和保障需要
关系需要 生存需要
亲和需要
生理需要
期望理论
• 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出 的，他认为，只有当人们预期到某一行为 能给个人带来既定结果，并且这种结果对 个人是非常重要的时候，才会期望理论的基本描述： • 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
效价和期望值的不同结合会产生不同的激励 力量:
激励力=M 期望值=E 效 价=V
E 高 * V 高 =
E 中 * V 中 = E 高 * V 低 = E 低 * V 高 = E 低 * V 低 =
M 高
M 中 M 低 M 低 M 低
激励过程
个人努力 个人绩效 组织奖酬 个人目标
努力—绩效 的联系
组织权力与成员心理参与间 的关系：
组织所用权力的类型
理由不足 心态不稳
感受外激 心态稳定
理由过分 心态不稳
组织中的心理契约
1、心理契约的含义
心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而 含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思 想情感方面达成的相互承诺。
企业管理者与 员工间的交换
物质层面 的交换
精神层面 的交换 正式契约
交换中的契约 心理契约
过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素 的萎缩。
感知的外酬强度 弱 弱 感 知 的 内 酬 强 强 度 强
理由不足 心态不稳
感受外激 心态稳定
感受内激 心态稳定
理由过分 心态不稳
成就需要理论
成就需要理论是20世纪50年代麦克利 兰提出的。认为在人的生存需要基本得 到满足的前提下,人们有三种主要需要, 包括： 成就需要 权力需要 归属需要
为了使企业保持竞争力，组织又需要雇 员更加努力地去工作，以更充沛的精力 帮助企业去竞争、去创新、去发展。
由此，可以看出••••••
心理契约的研究抓住了时代的精髓， 其中最关键的是它体现了雇佣关系 的变化。
心理契约的破坏对组织行为的影响？
1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏 会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈 的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显 行为。 2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与 离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿 呈负相关。 3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的 关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利 益。 4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开 谈判、或调整工作投入、或辞职。
例子 每件合格产品支付 10 美分
每两周支付工资 安全部门每年随机选择时间检查每个部门 四次. 销售人员每销售 5 辆汽车可以获得一笔奖 金 在一个不定长度的时间内，保持全勤的员 工可以参加抽奖
强化安排
行
1 2 3 4 5
为
6 7 8 9
持续不断 固定频率 可变频率
时 间 (天 )
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
问题：组织对员工有什么期望？
忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任 稳定 职业化 规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化 保护公司声誉 体现组织形象 好团队成员 与人合作 态度积极 有集体意识 参与培训 拥有专业技能 离职前预先通知
在组织中至少工作两年
问题：员工对组织有什么期望？
高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 符合生涯发展 人事关怀 专业对口 决策协商 及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值 委以重任 给员工自主权
• 激励并不总和物质利益相联系，赞赏是 高层次需求，也是激励
• 人的工作绩效并不唯一决定于能力