任职资格管理体系重建计划
脉山龙的公司业务目前主要分成4大产品线，分别为工程、集成、服务、软件线。

目前，各产品线对各自岗位的评价各不相同，随着公司业务的不断扩大、人员数量的不断增长，有必要对公司的岗位体系进行整理、分析、评价等工作，以便适应公司的不断发展，满足员工的诉求。

基于此，我们在20XX年底将公司员工的等位体系归零，重新打造新的任职资格体系。

目前，公司对于任职资格管理体系及岗位定位、分析、评价等相关制度归纳整理如下：
任职资格管理规定
任职资格职务、职类、职等、职层划分表
5.2.4职等
5.2.4.1任职资格等级认定时间：部门经理在拟招聘人员时，需对人员的任职资格等级先行确定，人力资源部根据等位资格要求甄选。

5.2.4.2任职等级资格如下表：
技术类岗位任职等级资格表
八等及以上由“总裁办”做出裁决后，实施破格升迁的办法。

从上述资料中，我们可以很明显的看到，公司在等位、级别、薪酬体系上已经有了相关的制度，我们缺乏的是针对4条产品线的所有岗位进行客观的定位以及相互之间的效价，使制度和实际出现了脱钩的现象。

直接导致的后果就是：
1）员工对自身岗位的职责、权力、晋升通道、奖惩机制、福利待遇等不是很了解，也不能清楚知道自身工作的价值和意义；
2）岗位和岗位之间没有建立比较的平台，工作绩效没有建立统一的评价标准，公司也就缺乏自身的价值观和用人观；
3）公司的发展没能很好的与员工的贡献结合，员工的工作满意度、忠诚感、归属感较低。

4）员工不能准确的规划自身的职业发展通道，脉山龙成了职业培训学校。

间接的后果就更多了，例如：各条产品线发展不均衡、运营的模式决定了公司资源自然向营销倾斜、技术的高端和后备力量一直缺乏，公司在各地复制缺乏核心骨架，扩张速度极慢等等，这里不一一例举。

为更好的解决这个问题，我们必须建立脉山龙的核心价值观，通过对本部门工作的梳理，完善部门岗位架构，订立符合实际的岗位说明书和工作指引，踏实各个工作流程，促使各条产品线的工作从营销—售前—实施—服务各个环节都顺畅、高效的完成工作任务，最终保证公司经营目标的实现，也必将保证全体员工的预期收益得到保证。

我们想要建立的体系，应该也至少要满足以下条件：
1）客观、公允、可执行的岗位说明书和工作指引，这些岗位是经过充分讨论、协商一致的结果，是公司认可的文件体系；
2）每个岗位对应薪酬体系中的等位和级别，级别仅仅是具体的工资数额的决定因素之一。

等位不仅决定工资数额，也与福利体系相对应，例如：高出一筹的津贴、额外的旅游、培训、激励计划等等，；
3）建立、完善系列的公司制度以保证讨论的结果有章可循、有法可依；
4）清楚的职业发展通道和岗位轮换体系，保证脉山龙员工享有充分的自由选择工作岗位。

补充说明：等位与级别都与奖金（提成）无关
以上工作的完成，需要各部门经理能站在公司的层面考虑问题，摒弃部门本位，采用合作的态度来沟通，原则是：怎样有利于高效开展工作，就怎样设计、改革。

如果不能达成一致，只需层层反馈，只要大家的目的是一致的，就肯定会有协商一致的结果。

当体系建成后，人力资源部将每年不定期、定时收集大家意见，年底统一给出修改意见，以保证体系的与时俱进。

工作评价系统
任职资格体系的建设需要先期进行工作分析、工作评价工作，以保证组织和个人对工作岗位有客观、公正的认知，实现各条产品线的岗位能在同样的平台上进行比较，我们借用工作评价工具来开展工作评价工作，希望各级主管认真理解，以便评价工作顺利完成。

简单介绍评价工具如下：
工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

工作评价系统内容简介
工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。

第四张表是用来对脉山龙各岗位名称的初步分类和定义，见表1—4。

一、技能水平
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：
有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一种组合分值如见表1—1所示（在填写时，人力资源部将分值隐去），即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

二、解决问题能力
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

进一步分为两个层面：
环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的八个等级；
问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

三、风险责任
风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。

技能水平水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。

测评法在实际操作中应注意的问题
1、注意减少内部人操作的弊端
2、降低测评者的主观偏差
(1)精心挑选测评者
(2)详尽的岗位说明书和工作说明书
(3)部分标杆岗位先进行试测
(4)进行分析，差异大的除去与调整
3、尽量结合到人的因素
4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整
5、特殊岗位特殊对待
附件：
一、人力资源部下发的表格
1）岗位说明书
2）工作说明书
3）岗位综合评定表
4）部门岗位架构图
……。