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第五章供应链运作的协调管理
o 此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、 税区打单、报关、报检、机场提货，直到点 货入库，最快可在半个工作日内完成。
o 高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够 按单连续生产，发挥最大产能。
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第五章供应链运作的协调管理
戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的， 在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门 的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到 60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。 由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户 的钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换 周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计 算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且 还有大量的现金可以自由支配37天！ 戴尔的金融子 公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策 略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构， 因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所 有权还属于用户。
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第五章供应链运作的协调管理
二、提高供应链协调性的方法
o 缓解“需求变异放大”效应的方法 o 缓解曲棍球棒现象的方法
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
缓解“需求变异放大”效应的方法
o 提高供应链企业对需求信息的共享性 o 科学确定定价策略 o 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前
需求预测修正
o 是指当供应链的成员采用其直接的下游订 货数据作为市场需求信号时，即产生需求 放大。
o 需求预测方法引起的需求修正 n 以指数平滑法为例，未来的需求被连续 修正，这样，送到供应商的需求订单反 映的是经过修正的未来库存补给量。
o 需求预测修正是需求放大的主要原因。
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第五章供应链运作的协调管理
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第五章供应链运作的协调管理
o (3)框架协议（目标一致性原则）
n 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回 答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花 费多少等问题，并且体现在框架协议中。
o (4)连续改进原则
n 使供需双方能共享利益和消除浪费。
o VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存， 确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
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第五章供应链运作的协调管理
•走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人 开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就 十来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为 戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高 达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有 3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了 一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里 存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”
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第五章供应链运作的协调管理
三、供应商管理库存（ VMI）
o 1、VMI的概念 o 2、VMI的基本思想 o 3、实施VMI的好处 o 4、VMI的实施方法 o 5、供应商管理存货的方式
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第五章供应链运作的协调管理
1、VMI的概念
o 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户（零售商） 和供应商之间的合作性策略，以对双方来 说都是最低的成本优化产品的可获性，在 一个相互同意的目标框架下由供应商管理 库存，这样的目标框架被经常性监督和修 正，以产生一种连续改进的环境。
一、供应协调问题的几种表现形式
o 供应链中的“需求变异放大”现象 o 曲棍球棒现象
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
• 供应链中“需求变异放大”现象
• 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。
该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定
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第五章供应链运作的协调管理
曲棍球棒现象（续）
o 曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促 销
➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折 扣 (Volume discounts) 的价格政策
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第五章供应链运作的协调管理
黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向 BAX发来订单。 以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载 订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按 照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装， 放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程 后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还 要留给戴尔。
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第五章供应链运作的协调管理
2、VMI的基本思想
o (1)合作精神（合作性原则）
n 在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要 的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合 作精神，才能够相互保持较好的合作。
o (2)使双方成本最小（互惠原则）
n VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题， 而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方 的成本都获得减少。
o 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力 被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
• 300000
• 2006 • 2005
• 250000
• 200000
• 150000 • 100000
• 50000
• •0•图41--2•28 220-•0255年3-•2、5 240-•2026年5-•2公0 司6-•1全7 年7-•1每5 日8-1•销2 售9•-出9 库10•-量7 变11•-化4 趋1•2-势2 1图2-30
期 o 提高供应能力的透明度 VMI，JMI
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第五章供应链运作的协调管理
缓解“曲棍球棒”现象的方法
o 天天低价 o 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对
冲 o 与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实
际销量提供折扣方案
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第五章供应链运作的协调管理
3、实施VMI的好处
o (1)成本缩减
n VMI缓和了需求的不确定性 n VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 n VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 n VMI将使运输成本减少
•（亚洲代理商 ）
•
•亚洲经销商
•图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
•
•消费者
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第五章供应链运作的协调管理
•案例分析
•本田公司与其供应商的合作伙伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略 合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的 采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件， 而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有 少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公 司成功的原因之一。
第五章供应链运作的协 调管理
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2020/12/11
第五章供应链运作的协调管理
第5章 供应链运作的协调管理
o 供应链协调问题的几种表现形式 o 提高供应链协调性的方法 o VMI o JMI o 供应契约
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第五章供应链运作的协调管理
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第五章供应链运作的协调管理
•
•供应商
•
•供应商
•
•供应商
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•集成电路 •制造
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•印刷电路板组 装与测试 •（PCAT）
•在温哥华完成
•
•美洲经销商
•
•消费者
•
•总机装配 •（通用打印机
）
•（FAT）
•
•分销中心
•（欧洲代理商 ）
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•欧洲经销商
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•消费者
•
•供应商
•
•打印机箱 •制造
•
•分销中心
了逐级放大的现象
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第五章供应链运作的协调管理
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求 放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归 纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
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第五章供应链运作的协调管理
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第五章供应链运作的协调管理
案例分享 戴尔的物料保姆
o 承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司 （BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁 路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内 陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。 戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则 是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日 常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立 体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交 给专业厂商去做是追求效率上的回报。