32
A：尽快熟悉“游戏规则” 每个公司都有自己的劳动纪律，要 熟悉“规则”，而不要凭以前的经验办 事。比如，接到找人电话，你会询问来 电话者是什么人，以向被找者传送电话 的基本信息，也许你在以前的单位都是 这样做的，但可能新单位的同事们却不 喜欢这种做法，认为应保留个人隐私。
33
B：不要给自己找借口
“情绪化”是做上司的大敌，要注 意不要把负面的情绪带入工作中，使你的 工作效率和判断能力大打折扣。更糟糕的 是：你的情绪不稳会使你的下属不知所措， 对你退避三舍。因此修心养性、保持平稳 的情绪和良好的心态是上司们的必修课。 战胜自己是一件很困难的事，必要时可参 加一些针对性的培训，学习控制情绪的方 法。
16
A： 让下属信赖
再实施计划之前，一定要先弄清楚 自己的职权，什么事你可以自行决定，什 么事你必须向主管、老板请示，不然的话， 你拍板决定的事，做到一半再被主管、老 板否决、推倒重来，将严重打击你的威信， 你的下属在你下次布置任务时会拖拉犹豫， 对你在公司的地位产生怀疑。
17
B： 学会控制情绪
管理培训课程
1
管理者与被管理者
管理者与被管理者组成的这个群体，最能体现一荣 俱荣、一败俱败的世态：前者为后者圈定责任，后者 则为前者提供创造的灵性；前者为后者指出奔头，后 者则使前者精神充盈；前者教后者工作的方式方法， 后者则赋予前者的生命以意义。以这样的心态从事管 理工作，无疑找准了职业经理人的定位。
1. 魄力（勇于负责，敢于建议，力求改进
2. 踏实（一分一秒都要珍惜，一点一滴都要注意） 3. 精打细算（注意成本，一丝一电都要计较）
38
•第四阶段（成长之展望）
1. 沟通（规划自己之一生，向上级沟通）
2. 利益相结合（只有公司有利润，个人才能“钱” 途） 3. 挑战（向更高、更远、更好挑战）
39
18
C： 分权分工信任下属
事事亲力亲为不是好上司.多观察、 了解你的下属，根据每个人的性格、潜质 分配任务,并从中组织协调.给予下属施展 才华、锻炼能力的机会.如果下属自持功高 难以约束,上司首先要坚持的一点是:不要 轻易失去一名有能力的下属,一方面让他培 养一些新手，一方面从高层入手，和他的 大客户接触，做好两手准备.
（1）做好人
（7）不学习 （8）不教导 （9）不报告 （10）不传达
（2）讲困难
（3）考上司 （4）录音带 （5）欠公平 （6）推责任
（11）不追踪
（12）不协调
29
八、干部应具备之工作精神
区分四阶段：
•第一阶段（新进及培训） •第二阶段（成长的历程） •第三阶段（工作达成目标） •第四阶段（长期之展望）
23
☆ GAME
每个人都用一个字来形容另外一个人，大家想 啊想，常常会冒出惊人之语，而在这样的互动下， 无形中也增加对彼此的了解。歌德说过：“能分享
他人的痛苦的是人，能分享他人的快乐的是神。”
24
☆ 喜欢与人分享，对自己有更多的了解，于是在面对困 境时，也容易找到解决方法。 ☆ 长时间下来，跟一个只会埋头苦干的人比起来差别愈 来愈明显。
4.要会问问题，有了彼此激励的机会，想法就会更精 彩充实。
26
六、干部的基本职责
对 事
在预定的时间与期限内，做出依照 计划的数量与答要求的产品。 指导与培育部属，使其能独立作业
对 人
对 钱
消除浪费，降低成本及费用。 创造大家容易工作的场所与安全， 愉快的工作环境与氛围
27
环境与氛围
七、干部应具备的意识
8
五、干部的基本的立场—承上启下
1.承上——有效。完善地辅佐上司（代表部属）
（1）了解公司处境，时常站在上司的立场思考问题
（2）问题提出的同时要提出如何解决的具体建议 （3）随时提供详细的记录资料
（4）接受命令贯彻始终
（5）一有错误自动报告
2.启下——了解、关心、领导、教育部属（代表公司）
（1）与部属多沟通
14
下属眼中的理想上司 1、为下属争取高薪
2、亲切随和没有架子3、时间观念宽松 4、肯承担责任 Nhomakorabea15
五—2 如何面对下属
作为上司，你的权威不仅仅来自于职 权，在很大程度上取决于你的个人魅力。 你的能力也不仅仅指你的业务或技术水平， 而更强调沟通、协调、组织能力。没有谁 是天生的领袖，领导能力是在学习和实践 中不断得以提高的。
35
D：学会当听众
每个单位都免不了有说长道短的人。 初入新环境，为熟悉“规则”，听听当 然无妨，但切不可自己妄加评论，“傳 播”以免言多语失。
36
•第二阶段（成长之历程）
1. 错（勇于认错，有错误才能成长）
2. 要求（要求自己为先，进而要求属下） 3. 不耻下问（勇于求知，虚心求进）
37
•第三阶段（工作达成目标）
40
其次，如果没有充分准备而急着在 组织生涯阶梯快速攀爬的话，有可能弄 巧成拙，更有可能早日夭折断送个人的 美好前程，此即所谓[做的早不如做的 巧]之理。
当然，既然世俗化的社会成就标 准是[向上提升]，每一个人如果颠覆彼 得原理的诅咒与宿命的话，是否有足够 的勇气自我负荆请罪[向下沉沦]减少对 组织的伤害？
41
一个人不论如何慧眼识英雄，可能 提拔某些人至他无法发挥能力的职位上， 虽然用人唯才，但看错眼的马前失蹄仍 然无法避免。 其次，组织的最大绩效绝对比现状 还要理想，因此，如何提供完善的学习 与训练制度来培养种子部队是刻不容缓 的挑战。
42
另外，如果一旦发现彼得原理的伤 害太大，为人主管者是否有足够勇气当 机立断的[换人做做看]？
19
D: 积极和下属沟通
除了在工作例会上让下属了解公司近 期状况、远景规划、目前部门的工作进度、每 个人的业绩、表现等等，还要鼓励下属在公开 或私下的场合主动与上司交流，注意不要当众 责骂下属,多用赞美激励的手段。另外，上司 还该给创造机会和下属沟通,借下属生日或节 日请大家聚餐,在宽松的环境下联络感情.那种 公事私事绝对分明的做法，是不符合中国人心 理的.
6
四、干部知识结构图
管理知识
高阶层
第一线干部 60% 低阶层 1、操作知识：60% 2、管理知识：40% 具备基本的计划技能 懂得人员的组织与调配 命令技巧 协调技巧 控制方法
40%
7
“具有良好的沟通技巧”在越来越强调 “团队合作精神”的今天，已成为许多企业 在招聘.考核员工、干部时十分看重的条件. 在公司这个纵向结构的小社会里，你可能是 别人的上司或是下属，更可能同时要扮演这 两个不同的社会角色.选择恰当的沟通表达 方式，学习如何与不同身份的同事相处，将 使你赢得尊重,信任，在职场中从容行走.
计划（Plan）
收集资料，探究事实 执行（Do）
回
下达命令
考核（check） 检查赏罚 记录（action） 改善行动
馈
档案
4
二、企业内阶层活动的区分
总经理 常务董事 经理 经 营 层 管 理 层 督 导 法 作 业 层
全盘性的方针目标
计划的决定与调整 根据方针目标
订定实施计划
并将之命令部属 工作分配 监督同时 给予指导
九、突破彼得原理的宿命
究竟什么是彼得原理呢？简单的说： 那就是任何人在任何组织中，总有可 能被升迁到他[已经]不能胜任的阶层， 问题是他会停留在那个位子一阵子， 或很久而非降回他最原能胜任的阶层。
每個公司、企业组织应注意以下: 首先，每一个人必须承认自己的能 力目前有所不足，因此，无法将潜力 十足的发挥，所以对组织贡献与所得 待遇不成比例。
彼得原理的陷阱，不仅让人膨胀自 己的名利欲望，以致无法时时自我警惕 与觉悟，而且会使组织趋于惰性，以致 分崩离析。但是，许多组织人（主管或 部属在内）在忙碌的工作生涯里，都无 法静心冥想上面提出的几件思维点。甚 为可惜，值得干部警惕!!
** 警覺是智慧的開端 **
43
如何避免彼得原理的发生： —— 随时随地保持强烈的学习欲望，对 新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。 —— 不急于挤入高处不胜寒的阶层，深 知巧胜于早的哲理。 —— 组织的理想境界永远无法得知，不 断运用工作论调与组织终生学习策略， 才能拥有立足之地。
10
A： 冷静谨慎型上司
他会欣赏一丝不苟的工作作风，喜欢 一份记载详细的工作报告，提交给他的工作计 划也是越详细越好，在办公室注意自己的言谈 举止、穿得体的职业装也是他欣赏的。谨慎的 人有很强的自我保护意识，因此要注意不要与 他过于亲近。
11
B： 懦弱妥协型上司
耳根子软没有主见是他的弱点，他可 能很容易接受你的建议，但同时又可能受别人 的影响而动摇，这是你除了多向上司阐明你的 观点以外，还可让持相同观点的其他同向上司 进言，支持你的观点或计划。
30
•第一阶段（新进及培训）
1. 开朗（以喜悦的心情接受所有的人、事、物）
2. 配合（全力配合其他同仁并遵照公司规定） 3. 急切（急切学习，达成目标）
31
如何在新岗位上站稳脚跟
到一家新单位，适应新的工作环境通 常需要3个月。要在新的工作岗位上站稳 脚跟，就必须在这段时间里，给上司和 同事一个良好的第一印象。
课长
股长
课长
作业员 事务员
实施
5
三、干部与一般员工差异
职 级
工作方式 工作计划 工作命令 工作执行 工作责任 人 事
干 部
透过部属 配合上级自行拟定 发出命令 设法使属员容易工作 对全体属员工作负责
一般员工
自己从事 遵照计划 接受命令 自己直接动手 对自己工作负责
以属员所完成之成果为准 自己表现为主
2
一些管理者，不是为了辅助或引导属下取得成果，而是 为了打压属下炫耀自己。在他那里，属下的大脑是他的跑 马场，是一片荒凉的戈壁，可以任由他驰骋與撒野。他有 時候說的話也对，是很好的亮奌，可是没有積极的效果。 因为，动机与方式没定了氛围；在使对方感受敌意的氛围 中，亮奌容易变成污奌。