新加坡货运航空和樟宜机场新加坡是一个总面积682平方公里，人口400万的“袖珍国家”。

新加坡航空参与货物运输最早始于20世纪中期，至今已有50多年的历史。

随着全球航空货运的迅速增长，新航越来越多地介人航空货运业务。

1992年，新航成立全新的货运部以全力加强货运业务。

随着世界航空货运业务的不断成熟、壮大和深人，新航内部就货运的未来发展进行了革命性的改组。

2001年7月1日，新航货运在其历史演进过程中经历了根本性的变革。

新航货运正式从新航中独立出来，成为新加坡航空公司的全资子公司，新加坡航空货运作为一家独立运营、自负盈亏的独立法人正式挂牌成立。

新货航全球运营网络覆盖37个国家的70多个城市，每周有超过600个航班，是连接5大洲的重要贸易中心，由14架B747- 400全货机组成的机队运营，新货航同时也销售新加坡航空客运航班的腹舱舱位。

目前新货航每周共有10班新货航全货机和55班新航客机从新加坡往返中国的主要口岸,包括上海、北京、南京、厦门、广州、深圳。

其中的 6 班货机是直接由中国飞往美国的。

（引用1：新加坡货运航空公司的社会营销策略研究）新加坡樟宜机场占地面积1300公顷，目前拥有2条平行跑道。

樟宜机场2005年货邮吞吐量为183.4 万吨，机坪共设有停机位114 个，其中有1 0 个货运停机位。

樟宜机场货运中心属于自由贸易区，占地47公顷，实行24小时运作，中心设有航空邮件转运中心，拥有9个货运候机楼，年设计货物吞吐量为300 万吨，由3家地勤服务代理商运营，分别为SATS、CIAS和SWISSPORT公司。

机场设有2个快运中心，年快运货物流量达18万吨。

由新加坡民航局运营的5个货运代理商大楼，被大约200家国际货运代理商租用。

机场设有一个海关与安全检查站，对离开机场货运中心的货物进行集中式检查；一个贸易许可办公室，办理进口许可证申请文件和其他贸易文件；一个动植物检疫站，处理动物、鱼类和植物的运输事宜。

（引用2：新加坡樟宜机场货运学习启示与思考）无论是新加坡航空还是樟宜机场，在全世界客货运的排行榜前十总有一席之地。

不得不说，能做到这一点，是很不容易的。

本文将就航线、航班和机场具体措施以及有效利用航权等方面对新加坡货运航空和樟宜机场的成功进行浅析。

一、航线特点由于开放天空政策，使得许多航空公司愿意把新加坡的樟宜机场作为中转机场，所以樟宜机场是东南亚最大的枢纽机场，新加坡货运航空公司的航线和航班都始终贯穿着一个特色：中转。

樟宜机场的航线主要是欧亚航线，北美-大洋州航线和亚洲-大洋州航线。

航线的特点当然是全部由国际航线组成，主要覆盖欧洲、东南亚、北美和澳洲。

二、航班特点2005年新加坡机场年货流量达到了191万吨，其中1/3是中转货物。

共有101个客运停机位，10个货运停机位。

航班包括班机，包机和班机和航空快递三种方式。

三、具体措施以下主要一CIAS公司为例讲解樟宜机场采用的具体措施1、樟宜机场的货运服务有具体服务标准: 货运文件客户在客机抵达后2小时内拿到; 货运文件客户在货机抵达后4小时内拿到；客机航班货物在抵达后3.5小时内提取到；货机航班货物在抵达后5.5小时内提取到; 货物在海关清关时间不超过13分钟。

通过限定时间来保障客户满意度。

2、充分发挥相关业务外包实行相关业务外包, 即特许经营的好处是可以充分发挥业务双方的核心竞争优势, 最大限度地提高资源的使用效益。

相关业务外包后，特许方收取特许经营费以及场地租赁费。

业务外包时，特许方按照合同约定，明确双方的权利与责任、禁止事项以及服务标准等，由分包人自行对其人员进行岗位系统培训，培训可以采取事先发资料学习，随后集中考核等，形式灵活，注重实效。

实行相关业务外包的原则是：凡是重要业务岗位、技术含量高的工作公司自己做，其他业务均可由分包商来做。

3、细化各项成本费用控制, 强化公司内控机制。

CIAS 公司采购部负责公司所有商品的采购, 部门能定期审核所有供应商供货产品价格及质量, 做到至少货比三家, 同时定期对供应商进行系统评估。

公司每年设施设备、低值易耗品、零散物资等采购数额较大, 物品种类繁多，在一些可控成本方面具有潜力, 应充分发挥好职能部门的作用, 强化内控机制，降低采购成本, 节约费用开支。

4、精心组织策划, 强化对全员的岗位绩效考核。

岗位绩效考核内容可分为岗位绩效、工作态度、管理能力等方面。

岗位绩效评价可包括岗位业务知识、工作能力、工作效率、履行岗位指引书情况、出勤率、岗位工作创新、合理化建议情况以及岗位安全、卫生、个人仪容仪表等; 工作态度评价可包括客户服务水平、岗位敬业精神、团队精神、工作灵活性以及个人主动解决问题的能力等; 管理能力评价可包括计划组织能力、解决问题与决策能力、管理艺术与技巧以及工作协调与控制能力等, 同时在每个考核项目中根据所达到的程度划分不同的评价等级。

考核表中详细列明考核期内个人主要工作成就、工作创新成果以及下年度的工作计划, 最后绩效考核表中要有被考核人的意见陈述, 从而对每位员工作出客观公正的综合绩效评定。

5、充分发挥信息管理系统功能, 提升货运保障效率及收益水平。

CIAS公司货运管理系统设计完善, 功能强大, 与实际业务契合度高, 同时在货运库房、文件处理柜台、舱单制作部门、财务与行政部门以及各管理层办公室均安装了系统终端, 各个保障环节之间相互监督流转, 形成完整闭环, 再加上现场业务主管与操作人员的协同监管, 有效杜绝了人为漏洞以及有损公司利益的行为, 保全了公司收入, 提高了公司生产效率、决策质量以及收益水平。

6、以超越行业服务要求的质量标准约束自己, 依靠优质服务创造竞争优势。

目前我们国内地面代理企业的服务水准是行业要求什么, 我们做什么, 由于地面代理市场竞争不够充分和残酷, 导致地面代理企业服务的主动意识不强, 要求和标准不够高, 亟需通过提升自身的服务标准和工作质量来主动赢得市场竞争，进而提高市场份额以及公司收益。

7、强化职能部门作用, 为生产发展提供强大的硬件支持与技术服务。

在CIAS公司的组织架构中, 属于生产部门的只有2个, 即配餐服务部以及地勤与货运服务部, 而支持其运营发展的职能部门就有4个, 分别是人力资源部、工程与科技资讯部(负责公司工程管理、维修基地、科技资讯与采购工作)、行政与财务部(负责公司财务事务、公司事务、市场行销与餐饮管理) 以及业务发展部。

通过强大的职能部门支持, 为一线业务生产发展提供坚强的后盾, 确保了公司的持续盈利能力。

同时CIAS公司之所以能维持高效率的地面运作, 其强大的后勤保障与服务支持部门功不可没。

8、员工培训工作全面、系统、及时。

CIAS公司业务培训内容包括货运基础培训以及货运业务再培训。

其中基础培训内容包括行业基础知识、出口操作、进口操作以及货物收运培训等, 对每一培训模块均设有明确的培训要求与大纲, 同时针对管理层与员工有不同的培训项目。

在每个绩效考核周期结束, 根据考核结果对每位员工提出个性化的个人职业发展以及岗位培训需求, 如服务、技术能力、管理能力以及其他专业技能等, 并列明培训优先等级, 以便公司统一安排有针对性的专门培训课程, 通过全面及时、扎实有效的系统培训, 最大限度地提高团队整体绩效。

9、人力资源管理灵活高效, 公司团队氛围较好。

CIAS公司人力资源管理的核心价值理念是: 以客户为主, 人人关注并满足客户需求; 卓越服务, 以服务创造客户, 赢得市场竞争; 团队精神: 通过相互协作, 充分发挥团队的整体工作效能; 以人为本: 管理层与员工之间关系宽松、融洽、亲密与和谐。

10、强烈的市场意识以及竞争观念, 促使业务份额不断攀升。

CIAS公司采取强制实施超越民航局要求的客户服务标准, 通过提供优质、高效、物有所值的服务, 不断创造和吸引新的客户, 在过去两年里, 有12家航空公司成为CIAS 公司的新客户, 创造了骄人的市场经营业绩, 其代理市场份额持续攀升。

11、高度重视员工合理化建议以及质量控制(QC)活动。

CIAS 公司通过强化组织策划, 扎实开展灵活有效的员工合理化建议以及质量控制( QC) 活动, 能够有效产生一些有价值的想法、观点, 从而改进工作质量, 提升岗位安全, 减少浪费, 提高解决问题的技能,增强团队整体绩效。

同时, 对于受采纳的合理化建议人员给予一定的现金奖励, QC活动获奖者也可以获得一定的奖励, 通过全员有效参与, 群策群力, 持续提升合理化建议以及QC活动的质量, 取得了可观的经济效益，2005/2006 财年共创造直接经济收益36万新币。

（引用4：新加坡樟宜机场货运学习启示与思考）四、如何有效利用航权1、新加坡货运航空公司对航空公司来说，获得的航权的同时最好能够充分利用，即有充足的客货源。

否则空有航权也不能赚钱。

在这一点上，新加坡货运航空公司就做得很好。

新航能将在中转机场的两班飞机，在时刻衔接、机坪位置衔接、货物运输衔接等方面把握得恰到好处，所有中转程序可以在半小时之内完成，而同样的过程对我们国内的航空公司来讲，可能需要2～3天时间。

在这样的差距下，新航为自己赢得更大的周转量和更多的客源。

显然就更能充分利用航权。

时刻衔接方面，以客运为例：在设计航空公司进出机场的航班时刻时，组成“航班波”。

即将樟宜机场的进港航班和出港航班分开，一个时段安排进港航班，紧接着在另一个时段安排出港航班，在时间上将进港航班和出港航班有效衔接起来。

每天的航班波设计在晚7点到10点之间，所有航班在40分钟之内到达，谓之“到达波”；地面停留时间大约40分钟到1小时，所有航班在40分钟内离港，谓之“离港波”。

这样，由于地面停留时间较短,基本上实现了无缝隙服务。

“最小衔接时间”是指旅客从下飞机开始到登上其中转飞机的最短时间，原则要求快、流畅(不与进出港客流发生冲突)。

“最小衔接时间”的关键在于承运旅客的航空公司能否在枢纽机场为中转旅客提供尽可能短的转机时间，从而方便旅客尽快搭乘其下一目的地的班机。

现在樟宜机场和新加坡航空公司通力合作，最大限度地缩小航班之间的衔接时间，旅客及其行李的中转衔接时间最低可达到45分钟。

（引用：我们离中枢机场有多远——新广州白云机场与新加坡樟宜机场比较）而有了更多的航权之后，新航就可以优化或延长已有航线，缩短现有航距，开辟新航线，从而实现降低成本，提高盈利的目标。

2、樟宜机场对于樟宜机场而言，为了吸引更多的货物在新加坡进行中转，最应该做的就是开放航权，尤其是第五航权。

而新加坡的“开放天空”政策也的确为樟宜机场迎来不少货源。

3、航权相互关系航权的交换一般是对等的,但是使用航权的能力不一定对等。

航权只有通过富有竞争力的网络和中枢才能发挥最大价值。

以新加坡樟宜与乌鲁木齐地窝堡机场为例，假设双方互相开放第五航权。