第二项活动就是行动学习计划。在“松树街”影响力迅速扩展的过程中, 项目领导者意识到,有必要将复杂的开发主题整合为一个拥有统一原则的开 发体系。为此,他们将领导力培养计划的首要原则确定为“提供与业务相关 的最佳实践案例和可促成行为转换的培训内容”,并将这一原则贯彻到计划 的持续改进之中。 在高盛, “松树街”计划的最高负责人是首席学习官,他的首要职责就是设 计、执行和创新领导力计划。除此之外,首席学习官还要把外界先进的管理 理念引入高盛,并使之成为公司的一部分。
“ 松树街”领导力开发计划成功启动,并达到了预期要求。吸引客户与行 动学习计划启动之后,如何改进领导力开发方式,保持学员的吸引力,从而扩大 计划的影响力,成为项目领导团队最关心的问题。在3年的成长期中, 先后开 展了两项活动。
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Goldman Sachs Training Research PSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发




“松树街”领导力培养计戈U(Pine Street Leadership Program,PSLP) 就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。 在高盛,无论是新人职员工还是富有经验的管理者 ,均被纳入领导力开发 体系。 高盛的人力资本管理是按照传统的“选育用留”四大模块,分成14个独 立运作的团队。在“育”这一板块 ,高盛分别设有“松树街”和高盛大 学两支团队。为保证两支团队在领导力开发上的无缝对接 ,双方通常需 要协同合作。其中,“松树街”主要负责董事总经理、副总裁级及以上高 级管理者的领导力开发,负责人一般由首席学习官兼任 ;而高盛大学主要 负责董事总经理及副总裁以下的中基层管理者、普通员工、分析师的通 用技能培训和管理技能培训,隶属高盛集团人力资本部。 项目阶段：准备 启动 成长 成熟
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空间环境设置、组织实施、师资配备、课程背后的逻辑设计安排，讲师 对高管学员的充分调动 在师资配备上，讲师阵容很强大。比如有来自高盛全球的精英高管、经 济学家，他们对高盛公司及文化的介绍、对全球经济形势的展望、对保 险业的解读、对高盛风险管理和投资者关系管理的分享，都十分透彻。 外请讲师也都是商业理论与实践结合较好的管理大师，如原GE首席学 习官、高盛首任首席学习官史蒂文· 科尔（Steven Kerr），中欧国际工 商学院管理学教授杨国安，哥伦比亚大学商学院教授丽塔 · 麦格拉思 （Rita McGrath）等 课程设计与开发突显了专业致胜、追求卓越的品质。课程设计与真实世 界结合紧密。讲师们在课程中使用的案例讨论都全面地与战略、商业模 式连接在一起
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Goldman Sachs Training Research 高盛的用人理念


只雇佣最出色的人，而非最出色的银行家 人才发展是公司的一项重点工作，关系到如何向客户提供高质量服务， 能否保持世界顶级投行的地位，把员工的能力发展到顶峰是首要的 “14条业务原则”第二条：我们最重要的三大财富是：员工、资本、声 誉
经过近半年的调研,顾问委员会向高盛管理委员会正式提交了调研报告。他们提出了五条 对高盛领导力开发影响深远的政策建议: 1.启动董事总经理研讨班,所有董事总经理必须参加,培训时间为两天。 2.构建行动学习计划。 3.高管亲自参与讲授工作。
4.举办精英培训班。
5.设立首席学习官及以其为首的团队,确保上述计划顺利推行。
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教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富 国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力 风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！ 虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战 略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训 内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、文 化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随着责 任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使整个培训 和真实世界紧密结合。
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Goldman Sachs Training Research 企业文化建设



作为一家百年老店，高盛历经风雨，甚至在 2008 年金融危机中仍岿然 不动，秘诀何在？《高盛概览》给了我们明确的答案 ——“我认为我们 成功的关键是文化。”原高盛集团高级合伙人约翰· 怀特黑德（John C. Whitehead）说。 在未来几天的学习中，随着科尔一天的授课和高盛高管对高盛文化的专 业解读，让我领悟到：这句话没那么简单。企业文化建设和传播如何走 向深入？（个人所写的渗透型企业文化落地方案） 一天课程被分为三段：“愿景与战略”、“奖励与认可”、“无边界管 理”。 有了这样的企业文化哲学，对高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛 拥有业内著名的“14条业务原则”，它们构成了高盛文化的核心内容。
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Hale Waihona Puke 企业文化建设 高盛的用人理念 扁平化管理 高盛大学 松树街 九大领导力法则 高盛四大导师制 高盛的评价系统 人力资源管理机制与培训的协作 核心商学思想 战略落地与组织能力 思考与启发
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调研工作通常分‘为三个步骤:第一步,通过面向公司领导层和员工的内 部调查和深度访谈,搜集大量的建议。第二步,从“公司目前拥有多少职 业开发项目”“这些项目是否有效满足了公司的发展要求” “与其他 世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题 ,对公司现状进行 细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库的采访,深入了 解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
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教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富 国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力 风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！ 虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战 略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训 内容向商业实战引导，促发学员深思。 组织了丰盛的欢迎晚宴，为了让我们更快地熟悉融入新环境，晚宴上他 们配备了最好的各国厨师，同时还邀请了高盛总部的华裔员工与我们共 进晚餐，自由交流。这让飞越重洋、对异域充满陌生感的我们倍感温馨。 在教学区的设计上，高盛并没有较大空间的培训会议室。他们认为，大 型会议室的使用率低，成本比外租场地要高。所以，高盛每个培训教室 都可以自由拼拆，平时不用时，一间教室可以切分成几个小的研讨会议 室，供员工研讨业务使用。我们上课的教室里有三个固定的投影仪和升 降幕布，在周边的其他教室里还设有70寸显示屏，供随时视频、卫星联 线。教室里的窗帘也可以根据光线的变动情况自动电动升降。
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Goldman Sachs Training Research 扁平化管理



扁平化的组织架构：即便是全球性的投资银行，其岗位级别也就只有 5 级，A-VP-D-MD-合伙人 典型的精英团队：能够进入到高盛的一定是精英人群，这是保障团队具 备快速学习能力、高执行能力的重要手段，这也是保证企业强大战斗力 的源泉 晋升通道由易到难
7、用一视同仁的态度晋升精英人才
8、发展战略和执行能力
9、通过诚实正直的沟通风格来打造信任和可信度
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第一项活动的主题是吸引外部客户。这个活动是由项目负责人科尔发起的。 “外部客户”是指待训经理人的客户。科尔认为,让极具商业头脑的经理人 持续参与领导力培养计划的唯一方式便是吸引外部客户的注意。这个指导思 想很快收到了成效,许多公司大佬纷纷表示愿意参加培养计划。
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项目领导团队： 为了博得那些才华横溢而又信奉实用主义的经理人的 支持 ,高盛开始着手组建一支培训经验丰富、在公司内拥有崇高威望且 又能代表各部门利益的项目领导团队。 原总裁约翰· 桑顿(John Thornton)曾向每一位董事总经理发送有声邮件 , 向他们详细说明计划的具体内容。保尔森也亲自向“松树街”学员发送 邀请函 ,还时常出席研讨会并发表演说。这极大地激发了经理人参与培 养计划的热情。