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实施自働化的条件
• 清晰的异常处理系统
– 操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO
• 区域控制
– 小组领导控制适当区域 – 在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 – 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。
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“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么 问题就难以发现。"
1980s
5
精益思想的起源
在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水 线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次 工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。
以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业 后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生 产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产 过程中还有许多成本控制的空间。
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过量生产造成浪费…
额外库存
过量生产的浪费
书面文件过多
人员过多
操作过多 空间过多 机器过多 缺陷过多
丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪 费源于生产超出市场的需求。
市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需 求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导 致麻烦。
－《精益词典Lean Lexicon》
7
基于时间的竞争
保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间
。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。
亨利.福特, 1926 “所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收 到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。"
订单输入 生产计划 供应商
制造
配送
客户
财务
价值流分析
浪
浪
浪
费
费
费
直接现场观察
浪
浪
浪
浪
浪
费
费
费
费
费
订单输入
生产计划
供应商
制造
配送
客户
财务
供应商开发
业务流程改善 现场改善
业务流程改善
订单 输入
生产 计划
供应商
制造
配送
客户
财务
$
10
到达门诊大厅 分诊确定科室 1分钟
排队挂号 10分钟 到二楼内科排队叫号 20分钟
19
库存——爱你在心口难开
占用了流动资金。 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 掩盖了管理中的诸多问题。
计划不准 验收时间长
质量不稳定
交货期长
20
精益生产五大原则
从客户的角度来看待产品 （服务）的价值
确定产品或产品系列的整个 价值流，消除浪费
以最佳的流程组织增值活动
精益生产概论
积极参与
培训是机会，培训是享受 开放的心态 遵守作息时间 关闭通讯工具 统一的语言 老师不是绝对的权威，可以开放 讨论
2
企业生存的意义
赚钱
收益从哪里来？
3
ROI的来源
投资回报率和生产运作的关系
总资产收益率
销售回报率
X
总资产周转率
营业利润 / 销售净收入 销售净收入 / 资产总额
销售净 收入
...
精益生产 精益制造 流动制造 连续流 需求拉动 需求流动技术 丰田制造系统 …...
23
准时制
•节拍时间 •单件流 •下游拉动 •快速换模 •看板 •生产准备流程
标准作业
•5S •TPM •作业指导
职责
•目视管理 •全员参与 •价值流导向
精益模式 = 丰田生产方式
•顾客中心 •以人为本 •安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 •流程导向
PARTS
8
7
6
5
1
2
3
4
RAW MATERIAL LATHE LATHE MILL
拉动
39
节拍时间计算
节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求。
节拍时间 =
净可用时间 / 日 顾客需求 / 日
40
节拍时间计算
净可用时间
班/天 秒/班 净可用时间 / 天
顾客需求 需求 / 天
净可用时间 / 天 需求 / 天 节拍时间 =
作业3
完成 10, 移动 10
作业3
完成 1, 移动 1
42
灵活的流动单元设计
43
推动 vs. 拉动
业务流程
顾客拉动
44
看板的运用
---建立拉动系统,减少库存
看板的工作原理
一种以补充需求的方式来控制物流的方法
上游岗位
超市
89
下游岗位
46
看板的功能
• 生产程序/顺序的提示:
何时/如何/多少/什么
•团队
24
•教导
25
26
第1支柱: 自働化 – 品质内建
自働化- 停线解决问题
27
自働化的来源
赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工 28 作
自动化 vs. 自働化
分类 员工 设备 质量 问题响应
自动化
作业更容易，但员工仍 然需要“监视设备”
设备一直运行至结束或 当停止键按下
只生产和设计客户所需要的
追求完美
客户驱动 识别浪费
同步流动 需求拉动 连续改善
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常用的精益生产工具
5S
Level Scheduling
Kaizen
Value Stream Mapping
Pull Systems
TPM SMED
22
其它的称呼… …
• Lean Production • Lean Manufacturing • Flow Manufacturing • Continuous Flow • Demand Pull • Demand Flow Technology • Toyota Production System
-停止装配线 / 加工工序 -在继续之前解决问题 -在源头实施适当的措施 -现场方式
恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法
30
多种设备操作
一人操作一台设备
多重工序操作
车削
一人操作多台不同设备
一人操作多台设备 铣削 碾磨
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人工作业中的自働化
团队主管
停线
安灯
原材料
完成品
安灯
生产状态板
供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原 因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。
原材料存放
出货
冲压 返工
Y
检验ok?
N
半成品 存放
装配 返工
Y
检验ok?
N
成品存 放
价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动 （Value Added Activity）
生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（None Value Added Activity）也就是浪费
－
直接 成本
－
管理间 接费用
毛利率 － 管理费用率
流动资 产
+
非流动 资产
现金 应收帐款 存货
固定资产 长期投资
4
作坊生产
流水线大规模生 产
亨利.福特
20世纪之前
1920s
制造业发展史
JIT/准时化生产
在客户需要的时 候提供高质量和 低价格的产品和 服务
丰田相佐诘 丰田喜一郎 大野耐一
1960s
Lean Production 精益生产
- 大野耐一, 丰田生产系统奠基人
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第2大支柱: 准时制 JIT
只在顾客需要的时候，按顾客需要的量 ，生产顾客所需要的产品。
准时制生产三要素:
生产速率按节拍时间
60
50
T 40 I 30 M 20 E 10
0
A
B
C
D
操作员工
1. 节拍时间 – 生产按顾客需求 – 平衡周转时间和节拍时间
2. 单件流 – 价值流动 – 批量数是一件 – 快速换产
过量生产 • 生产大于需求。 • 生产快于需求。
搬运 • 任何不直接支持同步体系 的移动。
动作 • 任何对增值没有贡献的人 员或机器的动作
七种浪费
等待 • 但两个相互依 存的变量不完全 同步时所产生的 闲置时间。
库存 • 任何超出即时生产产品和服务过程中 所需的数量。
过程 • 对一个产品或服务不增值的努力。 • 对客户透明度的增加 • 可以与另一个过程进行合并的工作
七种类型的浪费
• Correction
纠正、返修
• Overproduction
过量生产
• Material Movement / 物料的移动和运输
Conveyance
• Motion
动作
• Waiting
等待
• Inventory
库存
• Processing
加工过程的浪费
COMMWIP
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返修 • 为满足客户需求修正产品 或服务
医生诊治 5分钟 回到一楼排队等待验血 5分钟
静脉验血 1分钟 等待验血报告 45分钟
医疗服务流程观察
离开门诊大厅
到取药窗口排队取药 3分钟
医
用医保卡付费 1分钟
疗 流
程
总
排队等待付费 5分钟
时 间
：
拿处方到一楼付费 1分钟
分
钟
医生确认病症，开处方 5分钟