人力资源管理研究方法第一节人力资源管理研究过程一、科学研究范式（一）基础性研究基础性研究，就是基础理论研究，在一般理论原则指导下，发现新的知识，研究新的理论，预测出新的结果。

（二）应用性研究应用性研究，就是为了解决实际问题而提供解决方案，这种方案应该是能够经受实践的检验，证明它是有效的，能够解决实际问题的。

（三）评价性研究评价性研究，就是对解决问题的结果进行评价，看其解决方案是否有效。

评价研究的方法之一，叫做“元分析”，也叫“总分析”，即运用测量和统计分析技术对解决问题的结果进行总体分析。

二、科学研究的基本过程人力资源管理科学研究的程序（一）提出问题提出问题是解决问题的前提。

提出问题在科研上也叫选题。

选题分两个阶段：一是确定选题策略；二是缩小题目范围。

选题策略主要有：个人交往策略——个人观察和经验；人际交往策略——他人帮助和建议；查阅出版信息——最新的专业期刊；了解网上资源——最新的网上信息。

（二）提炼主题提出感兴趣的研究方向以后，就要缩小研究范围，提炼出要研究的主题。

需要注意以下几点：1. 必须以问题的方式提出来；2. 必须对将要检验的变量之间的关系做出预测；3. 必须使问题能够被检验。

此外，还可以借助于“概念框架”来提炼问题。

在组织行为学领域，A、B、C模式是最常用的理解人类行为的“概念框架”。

A、B、C模式：（三）形成假设当把一般的题目缩小为一个具体问题时，下一步就是根据主题形成一个或多个假设。

所谓假设，就是指对变量之间关系的预测，而人力资源管理研究就是验证这些假设。

（四）实验设计建立假设之后，就需要对假设进行检验，就需要设计实验。

实验，是对环境进行系统的操作，从而观察这种操作对于“行为”的效应的研究方式。

（五）选取方法量化研究在人力资源管理的研究中占据主导地位。

其方法主要有：问卷法；测量法；实验法；预测法；质化研究法；团体焦点访谈法。

（六）研究取样（七）结果分析研究结果的分析应当与研究的理论假设联系在一起，针对目的，进行定量或定性分析。

（八）形成结论形成结论的过程中，应注意单一研究可能存在局限性，因此需要多重研究，运用多种方法进行研究；研究结果应该是对某种理论命题进行检验。

一是看是否解决了实际问题；二是看是否有理论建树；提出有待进一步研究的问题。

三科学研究方法论原则１. 客观性原则；２. 科学性原则；３. 联系性原则；４. 发展性原则；５. 教育性原则。

第二节常用研究方法一、问卷法：（一）定义：问卷法就是把研究的主题分为详细的纲目，构成简明易答的问题，印成卷或册，分发给有关人员，要求他们尽力据实回答，然后，根据回收答案，经过统计处理或文案总结，以获得需要了解的问题答案的一种方法。

（二）分类二、测量法（一）定义：测量法就是通过心理测验来研究个体或群体心理特征的一种方法。

在人员招聘、干部提拔中应用广泛。

（二）常用方法：（三）测量的信度信度是指测量结果反映系统变异的程度。

１. 重测信度，在一定时间间隔里，运用同一测验方法重复测量得到的信度系数，通过两次测量结果而获得。

２. 平行信度，以两组等效测验分别做出测量获得信度系数。

３. 分半信度，对测验项目按奇数、偶数对等分成两半，分别计分，以两半分数之间的相关数作为信度系数。

４. 内部一致性信度，从测量结果层次入手，形成一定的内部结构，以内部结构一致性程度对测量信度做出评定。

（四）测量的效度效度是指心理测量结果做出推论的适合度。

１. 内容效度—测验项目在多大程度上表示了需要测定的特征范畴。

２. 预测效度—测验结果能够预测人们将来行为的程度。

３. 同时效度—用测验分数与当时行为之间的相关程度作为效度指标。

４. 结构效度—结构效度与测验的理论基础的有效性有关，结构效度是最重要的效度指标之一。

三、预测法（一）定义：预测法是一种采用计算机技术的分析方法。

（二）种类：１. 分析性预测（马尔可夫分析模式）；２. 德尔菲法；３. 计算机模拟法。

四、实验法通过严格控制变量来探讨人的心理规律，收集并获得大量的新材料、新成果的研究方法。

１. 实验室实验；２. 工作现场实验。

五、准实验法在多数现场研究中，实验者不可能把多种条件都控制到“实验法”所要求的程度，在这种情况下，灵活地运用实验法的基本原理进行实验，称为准实验法。

准实验法，不必拆散原来的工作小组，而是直接以原小组作为研究中心实验组或对照组即可。

六、取样方法（一）取样的理论根据：在人力资源管理的研究中，我们不可能对“总体”进行调查研究。

因此，如何选取具有足够代表性的“样本”，就成为研究成败的关键问题。

随机化是取样理论中最核心的概念。

（二）取样程序１. 规定总体；２. 选取样本；３. 统计推论。

（三）取样方法１. 简单的随机取样；２. 分层的随机取样；３. 系统取样法；４. 聚类取样法。

第三节质化研究方法一、质化研究与量化研究的区别二、质化研究的前提条件（一）是否需要把研究对象集中在某个特定组织人群或管理过程；（二）是否需要对研究对象进行详细、生动和深入的描述；（三）是否需要对研究对象长时间观察、控制和行为记录；（四）是否需要对研究对象的观点给与充分关注；（五）是否有些变量不能控制；三、扎根理论的研究范式：质化研究常用技术之一。

（一）探索的问题：１. 持续性的解释：研究者需不断重新审视和修正他对数据的解释。

２. 经验性数据：研究者要把自己的经验融入其中。

３. 归纳、演绎与证明（二）研究过程扎根理论的本质是一个持续的假设、收集数据、经验性的验证假设和修正理论的过程。

（三）主要工作内容１. 概念指导模型：找出经验性数据支持核心概念，并揭示概念与数据之间的联系。

２. 数据收集。

３. 编码。

４. 基于理论基础的取样。

具有很强针对性：特定组织、群体或个人。

５. 理论饱和。

当新增加的数据不能为研究再提供更多的信息时。

这个过程就可以终止了，这即是理论饱和。

四、常用研究方法（一）观察法；（二）访谈法；（三）案例分析法。

第四节团体焦点访谈法一、团体焦点访谈概述（一）来源：团体焦点访谈也叫团体深度访谈。

是社会科学使用的一种新的研究方法。

史密斯（Smith 1954年）定义：“团体焦点访谈指在团体成员集中在一起的较小团体情景中，与所有成员都能进行真诚、坦率的交谈。

”古德曼（Goldman,1962年）解释“团体”——一群具有相同或相似兴趣的相互作用或影响的个体；“深度”——探讨通常人际关系中不可得到的更为详尽、深入的信息；“焦点”——访谈集中在少数几个问题上；“访谈”——有一个“将团体视为获取信息工具”的主持人。

（二）方法托马斯·L·格林鲍姆（Thomas·L·Greenbaum)１. 全员团体焦点访谈：90-120分钟２. 微型团体焦点访谈：４－６人３. 电话团体焦点访谈：30-120分钟。

４. 电子团体焦点访谈：（Gormley,1989)二、实施程序（一）界定研究问题；（二）组成团体；（三）编制主持人指南；（四）主持人引导。

三、访谈结果分析：（一）文字整理方法；（二）剪贴分类技术；１. 通读整理好的文字材料，并确定研究的问题；２. 在此基础上形成主要论题的分类系统；３. 对材料中不同论题进行编码；４. 将编码后的部分资料剪掉。

这些分类材料是撰写报告的基础。

（三）内容分析方法内容分析方法是一系列分析“团体焦点访谈”内容，发现其意义和独特内涵的方法和技术的总称。

克里番朵夫（Krippendorf,1980年）定义：“根据数据对有关内容做出可重复和有效推论的研究技术。

”杰尼斯（Janis 1965年）指出，内容分析方法分为三种：１. 实用内容分析；２. 语义内容分析；３. 符号—工具内容分析四、优点与不足（一）优点：１. 可以较快地从一组人中获取资料，成本低；２. 能够充分发挥主持人的引导作用；３. 能够从团体互动中获益；４. 形式灵活，可用来讨论较大范围的主题；５. 简便易行，结果易于理解。

（二）不足１. 访谈参加人数少，代表性差，降低了研究成果的普遍性；２. 参加者与主持人互动会产生负面影响。

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。

传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。

对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1 背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。

人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。

员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。

他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。

完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。

实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。