零售商
供
应
• 特点
链
– 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求
的每一个方面都属于其内容
– 目的在于：提高服务水平，降低总成本
– 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
• 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
供
应 链分销
阶段2：职能集成
物料管理
– 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量 和营销计划
– 卖方直接供货结算
– 双赢
• 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流
• 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
BES T
2.供应链管理的核心问题
BES T
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源
头的供应商（如总销售商，或者该产品的生
产商）时，其获得的需求信息和实际消费市
场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需
求变异系数比分销商和零售商的需求变异系
数大得多。
BES T
• 由于这种需求放大变异效应的影响，上游 供应商往往维持比其下游需求更高的库存 水平，以应付销售商订货的不确定性，从 而人为地增大了供应链中的上游供应商的 生产、供应、库存管理和市场营销风险， 甚至导致生产、供应、营销的混乱。
• 计划期的长短
• 成本
– 订货成本
– 保存成本
• 服务水平的需要
BES
（2）控制库存的主要策略
T
• 供应链经理使用的前五名策略
– 定期库存检查策略
• 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
– 严格管理使用速度，提前期和安全库存
– ABC法 – 降低安全库存水平
• 减小提前期
– 定量方法
• 正确权衡库存保管成本与订货成本
• 如何选择配送决策机构？
– 集中控制战略与分散控制战略
• 如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略 – 仓库的战略 – 直接转运的战略
• 如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
• 如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
BES T
配送决策机构战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
BES T
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
BES
我国的库存成本
T
• 2000年我国库存为4万亿元
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
分散型 较高 较低 大 较小 不定
BES T
BES
2、库存管理
T
（1）影响库存的主要因素
• 顾客需求
• 库存补充的提前期
• 仓库储存的产品种类数
真实的供应链成本(1)
BES T
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
BES
真实的供应链成本(2)
T
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解 BES
供应链总成本
T
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
T
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
BES
3、配送战略：要解决的问题及手段T
供 应 链
1.供应链管理与企业竞争力的关系
供
什么是供应链和供应链管理?应
链
（1）供应链
• 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信
息流和资金流
• 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当
前的, 未来的）和顾客价值最大化
• 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供
应
供应链图
链供应商分销体系来自客户生产工厂BES
减少牛鞭效应的手段
T
• 管理创新有关的手段(业务流程)
– 减少供应链的级数：再造供应链网络构造
– 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期
– 减少不确定性
• 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)
– 战略伙伴
• 卖方管理的库存
• 集中需求信息
• 降低变动性：天天低价的策略
BES
以信息获取有效的需求预测
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
阶段4：外部供应链集成
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实
BES
T
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、
再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占
GDP的10.5%）
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300 亿美元
BES T 低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 的成本
每个供应商的成 本
供应链成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
向供应链管理要价值
BES
T
• 向供应链要反应速度
– 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越 快
• 新的流程: 卖方管理库存
以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连 串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然 要走上104天
最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
牛鞭效应(Bullwhip)
BES
T
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现
象，因为当供应链上的各级供应商只根据来
自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应
决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链