1．职位设计
组织活动首先必须明确实现目标所 必需的各种活动并对之加以分类，这关 系到组织中的职位或岗位的设计问题。
2．划分部门
这意味着要将实现组织目标所必需 的活动进行组合以形成可以管理的部门 或单位。对组织活动的分类和组合方式 不同，就形成了各种不同的组织结构类 型。
3．职权配置
在划分和组合部门的基础上，还必 须将监督各单位或部门所必需的职权授 予各个单位的管理者。在组织工作中， 这些内容主要涉及职权配置的问题。规定了一个组源自区别于其他组织的宗旨和竞争的 手段。
目标反映了一个组织追求要到达的终点。 战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化 而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。 组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与 雇员、顾客和供应商之间的关系。
5、组织的文化（culture）
是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观 点和信条等的集合。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 （二）组织职能的过程 二、组织的两类基本特征 （一）结构性特征 （二）背景性特征
（一）组织职能的含义
管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护 并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（二）组织职能的过程
1．职位设计 2．划分部门 3．职权配置 4．人力资源管理 5．协调整合 6．组织变革
1、正规化 2、专门化 3、标准化 4、职权层级
5、复杂性 6、集权化 7、专业化 8、人员构成
1、正规化（formalization）
反映了一个组织中的规章、制度、 程序等正式的书面文件的多寡程度。这 些书面文件规定了组织的各种行为和活 动。一个组织正规化程度的高低可以从 其所拥有的正式文件的数目判断出来。
这些东西影响着人们的伦理行为，影响着 组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务， 它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 二、管理层次 三、管理宽度与管理层次的关系 四、管理宽度是一个权变因素 五、影响管理宽度的各种因素
一、管理宽度
每一个管理者所能直接指挥和监督 的下属人数总是有限的，这个限度称为 管理宽度或管理跨度。
二、管理层次
因为管理者所能有效监督的下属人数是有 限的，才产生了管理层次。 组织层次的副作用：
1．层次多意味着费用也多。 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更 为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
1、规模（size）
是以组织中的人数来反映的组织的大小程 度。
这一指标既可以用来衡量一个组织，也可 以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂 或一个事业部等。
之所以用人数来衡量一个组织的规模，主 要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。
2、组织技术 （organizational technology）
2、专门化（specialization）
反映了一个组织专业化分工的程度。 专门化程度越高，员工的工作内容便越 窄。
3、标准化（standardization）
指的是相似的活动以统一的方式实 施的程度。
4、职权层级（hierarchy of authority）
描述了人们之间的报告指挥关系以 及每一管理者的控制幅度。
6、集权化（centralization）
反映了决策权在组织职权层级上的分布情 况。
当决策权保持在最高层级时，组织就是集 权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则 可以认为该组织是分权化的。
7、专业化（professionalism）
反映了组织成员所具有的正式的教育和训练 程度。
若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长 时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。
这一层级的形状与控制幅度之间存 在着反向变化的关系。控制幅度越大， 则职权层级就越扁平，反之则会越高。
5、复杂性（complexity）
反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以 考察。 纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门 的数目； 区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年 限来加以衡量。
8、人员构成（personnel ratios）
反映了组织中的人员在不同的职能 和部门间的配置情况，如管理人员的比 例、行政人员的比例、专业人员的比例 等。
（二）背景性特征
1、规模 2、组织技术 3、环境 4、组织的目标和战略 5、组织的文化
指的是组织的生产子系统的性质， 它包括了组织将输入转化为输出所采取 的措施和手段。
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环 境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常 常是其他的组织。
4、组织的目标和战略 （goals and strategy）