（一）吉赛利的观点

八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策

自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价

缺陷：



在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质

思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论


20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
信心
依赖关系
信任
上下左右意见 完全沟通
上 下 关 系
沟 通
奖 惩 程 度 参 与 程 度
自上而下的沟通 部分上下双向沟通 上下双向沟通
恐吓威胁和 偶尔的报酬 下层极少参 与做决策
（三）“工作中心”和“员工中心”理论 （利克特）(P154)

研究群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 划分两种领导类型：

“以工作为中心” “以员工为中心”
专制－命令式、温和－命令式、商议式、集体参与

假设了四种管理方法：


“集体参与”的管理方法与高群体生产率和高 工作满意度正相关
利克特的四种领导方式
（二）领导连续统一体理论(P158) （坦南伯姆和施米特）
主管人员影响 非主管人员影响
组 织 环 境 社 会 环 境
领导运用权力 的范围
领导者 自已作 决策， 并宣布 决策 领导者 向下属 说明决 策，并 说服 领导者范围
领导者 提出问 题征求 意见作 出决策 领导者 规定问 题范围 让下属 决策 领导者 允许下 属在职 权范围 内自由 行动
（一）三种领导方式理论（艾奥瓦大学，勒温 等）

独裁型：集权、限制员工参与 民主型：授权、鼓励员工参与 放任型：给群体充分自由 民主型领导者所领导的群体中，下属有 更高的满意度。
思考：下列情况更适合用哪种领导方式？ 领导救火 制定防火方案 对于在探究和实验过程中的科研人员 在执行实验室危险化学物品操作规则时

（2）权力来源不同：


（3）工作重点不同：


领导工作 管理工作（ √ ） 领导者必然是管理者（×） 管理者不一定是领导者（√） 在理想的情况下，组织的管理者应当是领导 者，而组织的领导者是那些能够影响他人并
拥有管理职权的人。
二、领导权力来源与构成

（一）权力的实质


思考：

为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?
权力


（三）职权与权力：
一个人在在组织中晋 升得越高就越向权力 核心靠拢； 但一个人未必需要取 权力核心 得职权才能产生权力， 人们可以向权力核心 的内圈作水平移动而 不必往上升迁。 例：秘书、高层有亲 戚朋友、拥有重要的 会计 技术 营销



持否定意见的同志认为： 尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣要用 “德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。 施密特在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不 增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是 汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。 他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了 13%；质量—在给施密特送行后的第二天，中央部委派人 来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至 于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台 机器。 虽然他主观上想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的 业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这 儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行 贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺， 因此造成了越搞越糟的客观结果。 问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。
权力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他 人的心理和行为的能力。 职位权力：由上级和组织所赋予的，并由法律、制 度等明文规定的权力。一般与职位相联系。 非职位权力：来自于领导者个人的权力，产生于领 导者自身的某些特殊条件。与职位没有关系，它所 产生的影响是组织成员发自内心的敬重与服从。

（二）领导权力的来源与构成

职权 层次

财务 人力资源 研发
生产
职能
三、领导效果的影响因素(P141)
被领导者特点
领导者 的素质
领导者 的行为
领导工作 的效果
环境的特点
领导工作的效果= f（领导者，被领导者，环境）
洋厂长施密特


河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国 家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门 同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专 家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生 来华出任该厂正厂长 。 消息传开，立即引起了多方面人士的关注。……在 企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司 里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的， 他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的 程度，在华期间体重下降了18磅。两年的合同期满， 施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满 载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志 的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。
（五）管理方格图 （布莱克和穆顿）(P157)


使用“关心人”和 “关心生产”两个维 度，在坐标轴上从19标度它们，划分81 个小格。 不足：没有回答如何 使管理者成为有效的 领导者，也没有研究 证据支持9.9型管理 方式在所有情境下都 是最有效的。
三、领导权变理论

内容：研究领导者与被领导者的行为关系和组织 环境的相互影响
领导工作的效果= f（领导者，被领导者，环境） 目的：在何种情境下应采用何种领导方式，回答 “如果……那么……”

（一）菲德勒权变理论 （二）领导生命周期理论（赫塞和布兰查德） （三）路径—目标理论（罗伯特•豪斯）
（一）菲德勒权变理论(P159)


1、认为有效的群体绩效取决于两个方面的恰 当匹配：一是与下属发生相互作用的领导者风 格，二是领导者能够控制和影响情境的程度。 2、领导风格：

任务导向型（低LPC）和关系导向型（高LPC） 认为一个人的领导方式是固定不变的 领导者与下级的关系（好/坏） 任务结构（明确/不明确） 职位权力（强/弱）

3、情境因素：


菲 德 勒 的 “ 最 难 共 事 者 ” 问 卷



快乐 友善 拒绝 有益 不热情 紧张 疏远 冷漠 合作 助人 无聊 好斗 自信 高效 郁闷 开放
第一节
领导概述
一、领导和管理 （一）领导的含义(P141)


领导（leader）：组织中确定和实现组织目标的首领。 领导工作/领导职能（leading）：指导和影响下属为实现 组织目标而共同努力的行为导向和人力资源整合活动。 领导职能包括激励下属、指导他人、选择最有效的沟通渠 道、解决冲突。（斯蒂芬· 罗宾斯）
为组织提供了一些选拔领导者的依据

意义

二、领导行为理论


内容：领导者的外在行为方式对领导有效性 的影响。 目的：找到有效领导者的关键行为因素，为 如何培养领导者提供依据


（一）三种领导方式理论（勒温） （二）领导连续统一体理论（坦南伯姆和施米特） （三）“工作中心”和“员工中心”理论（利克 特） （四）二维四分图理论（俄亥俄州立大学） （五）管理方格图 （布莱克和穆顿）



持肯定意见的同志认为： ……待遇按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服 务。……利用业余时间写了26万字的《汽轮机厂管理 改革方案》。河南省经委整理出厚达342页的《施密 特管理经验谈》汇编集。 来厂后推行 “三件宝”管理：手电筒、磁铁棒和放 大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝 马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即 严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有 铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁 度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜 过去。 他的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。 他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业 里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。
第二节
领导理论
被领导者特点
领导者 的素质
领导者 的行为
领导工作 的效果
环境的特点
性格理论
行为理论