• 明确供应商 管理 政策， 建立供应商 管理系统
• 开发会计电 算化系统的 功 能 ，完 善 采 购付款的动 态 管 理，实 现 应付帐款的 逐笔核销
优化后的影 响
• 明确责任， 有效控制质 量 和 时 间，提 高资金周转 率；
• 及时掌握/追 踪采购业务 的 状 态，降 低 采 购 成 本；
• 加强了资金 的 计 划 性，降 低了资金风 险及资金管
得出诊断 结论
学习改变命运,知 识创造未来
对各流程进行 穿行测试和系 统测试
总结流程描述及 初步绘制流程图
业务管理流程优化咨询报告
报 业务管理流程主要问题
告 组织
概
控 要 环节
制
监控
流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清
流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配
• 对采购定单分类管 理 ，合 理 授 权 ， 抓 大放小
• 加强对子公司采购 处的宏观监控，制 定定期信息报送制 度。
优化后的影 响
• 真正发挥监 控作用，降 低 经 营 风 险， 避免给公司 造成损失
• 提高管理效 率，降低管 理成本
• 加强对子公 司采购业务 的管理、监 控，使 公 司 整 体利益最大 化
• 应付帐款管理 与采购过程紧 密衔接
• 按供应商、经 办人、申请人 追踪/报告采 购定单的进展
• 对一般性的重复 采购物品，自动 支付
• 依据重要性原则 合理授权，简化 费用报销程序
• 对往来频繁的供 应商的付款采用 电子支付手段
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业 务 采 购 管 理 流 程 - 问 题 与 建 议 (一 )
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业 务 采 购 管 理 流 程 -现 状 ( 二 ) 管 理 流 程 诊 断 分 析 ⁼
采 购 流 程
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• 实现信息共 享，降低数 据处理成本 和人力、资 金、物资的 占用。
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业 务 采 购 管 理 流 程 -现 状 (一 ) 管 理 流 程 诊 断 分 析 ⁼
采 购 流 程
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学习改变命运,知 识创造未来
理成本。
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业 务 采购管理流程-问题与建议(三)
管 监控方面
理 • 采购合同评审 会 签 制 度未 起
流
到应有的控制
程
作 用，流 于 形 式，存在合
诊
同先生效后 评审的现象
断 • 公司供应部不
分
能全面掌握公 司整体的采购
析
活 动信 息 ， 对 子公司的采购
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业 务 采购管理流程-改进后的流程 管 理 流 程 诊 断 分 析 ⁼
采 购 流 程
重组后的采购流程 凸显了供应部的承 上启下的协调职能， 强调由其主导，避 免了多头采购的问 题，并融入了财务 部的管理职能--平 衡资金计划，实现 了和其他流程的有 机衔接。
业 流 程 优 化 的 基 本 方 法 介 绍 (二 )
务
管
理 流
简化
简化所有过于复杂的环节。
程
形 式
优 化
程 序
方 法
沟 通 渠 道
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业 流 程 优 化 的 基 本 方 法 介 绍 (三 )
务
管
理
集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过
流 集成
程：
企业
资金 流入
分销商
销售 市场
需求信息 /工作流
供给信息/物流/增值流/工作流
支持因素：知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量 资本运作、服务₅
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业 务 管
财务管理流程是业务管理流程的核心体 现
理 财务管理流程
流
采生销 购产售
理
程
生 产
概
管 预算 资金 业绩
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业 务
采购管理流程-问题与建议(四)
管
效率方面
理
流
• 审批手续繁 杂，浪 费 大
程
量的人力物 力
诊
• 公司财务部
与子公司财
断
务处之间重
分
复 核 算，降 低 了 效 率，
析
进而 无 法 执 行财务管理
⁼
职能
采
• 物资管理信 息系统尚未
购
完 善， 管 理 手 段 落 后，
管
理 组织方面
流
• 采购执行
程
主体分散
诊
，造 成 采 购 信息在各
断
主体间的 传递时间
分
长 ，易 产 生
析
失真
⁼
• 物资调剂 功能缺失
采
购
流
程
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调整经营管理结构
优化后的影
•将装备部的采 购职能划入供 应 部 ，统 一 管 理 ，保留 进 出 口 部 的进口采购职 能
•将子公司物资 供应部门的行 政和业务管理 职能并入供应 部 ，由 供 应 部 统 一 管 理， 逐 步 实 现由采购部统 一负责公司的 总体供应 。
述
管理 管理 评估
销
购
核算 、合并及财务报表 管理
售
采
理管
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业 影响业务管理流程的主要因素
务
管
理
流 程
输入
•资 本
概 •技 术
述 •设 备
•人 员
•原 材 料
•信 息
控制
法 律、 法 规 、 国 家 政 策、公司内部制度等
业务管理 流程
输出
•产 品 •服 务 •利 润 •技 术 •人 员 •信 息
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业
务 采购付款的数量化分析
管
在采购流程的诊断过程中，我们从财务的角度，对公司月度付款的情况进行了统
理
计分析，以了解公司支付的特点及其对采购流程效率的影响。
流
采样月份：1999年2月
不同类型支付笔数分布图
每笔平均付款金额分析图
程
每笔付款
诊
平均金额
3,500,000
断
分
析
|
分析：在支付活动的各种类型中，费用报销占 付款笔数的48%，但其每笔金额仅为9000元；
保证采购物品与 请购物品一致
应付帐 款管理
保证应付帐 款的真实性 和合理性
付款给
供应商
在确保企业财 务状况安全的 前提下，及时 支付
• 建立企业统一 的验收制度
• 将推动供应商 的品质保证流 程的建设作为 企业与供应商 合作关系的一 部分内容
• 使用条码技术 ，缩短验收时 间并自动更新 库存
• 对一定金额以 下的采购定单 ，自动批准/ 付款
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业 采购管理流程-最佳实务 务
管 理
提出采 购申请
采购商 品 /服 务
流 程
目
保证申请的真实 性和适当性，申
的 请应有适当的审
防止采购过程中 的舞弊行为
诊
批手续
断
最
• 采购申请相应 生成采购定单
• 与供应商建立 战略联盟
分
佳 • 设定审批的权 实 限和途径
• 大宗物资采购 宜集中，一般
采
水泥款支付仅占总笔数的3%，每笔金额平均为 350万元，远高于每笔平均额20万元。其他月
购
份也呈现类似特点。
流
结论：目前，公司对每笔款项的支付的审批手 续一般为三级审批，即业务部门领导，财务部
程
及公司领导，过于繁杂，未能突出重点，应区 别对待，抓大放小，设置审批权限体系，以提
高流程的效率。
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• 建 立 中 转 库 ，仓 储功能管理由
供应部负责
响
• 将各分散主 体执行的采 购功能集成 ，可以提高 效率，缩短 时 间 ，降 低 采 购成本，实 现资源共享 。
• 加强了供应 部的调剂职 能 ， 和内 部 物资的使用 效 率，保 持合 理的存货水 平，降低流 动资金占用 量。
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合理授权不够 不同类型业务审批手续相同， 不 能体 现 监 控 的 重 点 监控手段不够细化，起不到监控作用
效率
审批手续重复、繁琐 各流程手工操作较多 管理信息系统没有全面使用，也未集成
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报
业务管理流程优化的基本方法
告
概
删 除 简 化 集 成 自动化
•记录往来帐 •申请付款
•定期与供应 •付款审批
商对帐
•付款
•相应的帐 务处理
采 涉 •用料单位 •供应部门
• 供 应 部 门 •财 务 部 •财 务 部
购 流
及 部
•供应部门
•审计部门 •技术支持部
门
•仓库管理 部门
•技术支持 部门
•供 应 部 门 •供 应 部 门
程门
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业 务 采购管理流程-描述