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讨论：马士基物流如何重组？
重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的 分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经 理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都 直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国 际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有 自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它 们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其 他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需 要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者 做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包 后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”， 从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
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讨论：马士基物流为什么重组？
马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多
个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔
滨设有办事处。
作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
改革前 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地” 的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、 分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会 像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流 公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流 部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或 空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。 海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度 增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调 生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物 流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白 “世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗” 就越残酷。
北京 （采购中心）
需 求 广州 （子公司） 采 购 上海 成都
虚拟业务
经 销 商 客 户 客 户
经 销 商
客 户
客 户
客 户
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案例研究三：软件公司分销中心流程重组
北京 （采购中心）
需 求
（分销中心）
广州
上海
成都
经 销 商 客 户 客 户 客 户
经 销 商

流程重组分析
虚拟业务也软件业务整合 供应链一体化整合 需求信息共享，实行VMI
案例：柯达（电子）重组流程
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月 建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上 海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采 用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
改革
取得成果

辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流

集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
现在存在的问题：
现在物流本部处理的是上万 种产品的采购和配送，他们真的 了解所有产品采购配送特性吗？ 革命之后，各个工厂具备的采购 专业性缺失后，繁杂的任务常导 致采购不合格、送料不及时、供 应商选择欠佳等一堆问题；还有， 由于权力分化，各自更加关注切 身利益，一旦“扯皮现象”发生， 供应商、物流、生产、商流、资 金流等都要牵扯进来，解决起来 费时费力”
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案例研究四：海尔的价值链“革命”
“改造高速路上疾驰的重型卡车”
海尔和一帮国际车手在 高速路上赛车，突然大 家要到一个更高的高速 平台上“抢道”，我们 没有机会停下来换辆好 车，就只能改造正在疾 驶的跑车。海尔就是要 靠这辆改造的跑车跳跃 到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台 ，就是新经济。
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案例研究二：净水配送公司业务流程重组
某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到 战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？
2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说： 利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。
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讨论：马士基物流为什么重组？
近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客
户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤 其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要 求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流 服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态——— 这要求更高效、更专业的管理。
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案例：柯达（电子）重组流程
流程局部重组的分析 局部重组的缺陷： 短时间内有效，但是长期力度和效果不好； 再造后，经过一段时间容易出现问题：产品多样化 后的管理成本，职能部门的臃肿等等。
结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可 能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反 映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有 明显的减弱。可见，系统重组是必然的。
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Байду номын сангаас
海尔市场链同步流程模型
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
“
海尔革命”评估
革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效 率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员
风险性 1 整体职能与专业职能的矛 盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛 盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命 缺失
下一步 1 开展大规模按需 定制 2 开展大规模按单 采购 3 开展大规模网上 销售 4 向服务业转型 5 新经济企业
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
张瑞敏谈“物流革命”
对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是 流 程 再 造 （ BPR ） ； 2000 年 制 胜 的 武 器 是 满 足 个 性 消 费 的 速 度 ！
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
“海尔革命”步骤 · 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和 BPR思路。 · 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 · 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组 式“矩阵式结构”。
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
“海尔革命”步骤 · BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务 拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和 海外推广四个本部（BPR）。
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案例研究二：净水配送公司业务流程重组
流程重组分析： 通过统一的客服中心，与客户和生产车间联系，对客户负责 水站作为水仓库，进行生产厂和客户的补给和配送 问题：水站库存的控制，；对送水服务的控制
客服中心 控制中心
统一补水 水站 生产车间 送水
电话订水 客户
送水
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案例研究三：软件公司分销中心流程重组
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案例：柯达（电子）重组流程
柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图
柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图
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案例：柯达（电子）重组流程
重组流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，工作强度提高。 权力的扩大。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是 传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其 身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个 执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”
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案例：柯达（电子）重组流程
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经 理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。