苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造苏宁电器副总裁孙卫民作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。

苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。

在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。

把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。

2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。

3、如何真正做到让顾客满意。

现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。

服务竞争是竞争的终极阶段首先我想谈一下服务竞争。

从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。

大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。

家电业为此引发了一场口水战。

国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。

它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。

这种看法是片面的。

服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。

正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。

我认为市场竞争大致分三个阶段。

第一个阶段是产品质量的竞争。

大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。

第二个阶段是价格的竞争。

大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。

从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。

第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。

为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。

当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。

建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。

从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。

三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。

顾客满意不是惟一的标准“服务就是让顾客满意”这句话并不错，但从服务营销角度来讲，这句话肯定是不全面的。

我认为顾客满意应该是服务的最高标准。

顾客的需求在日常的营销中，最终结果有三种状态。

第一种状态是需求没有得到满足，这时候产生的反应是不满意，在不满意的状态下，他的行为可能是忍让、迁就，可能是投诉，甚至其他过激的行为，总之不满的情绪要表现出来。

第二种是没有不满意，也没有满意。

为什么会这样？作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现，把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。

实际上我们绝大多数的消费者处于这样的状态下。

还有一种状态是满意。

只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。

这也是我们在管理上经常面对的东西，该得到的东西得到了不会满意，也不会感激你，该得到的东西没有得到会投诉，不该得到的东西，你给了他这才叫做满意。

实际上一般意义上讲让顾客满意是不对的。

因为服务是有成本的，创新也好，让顾客满意也好，都是要付出代价的，当你的企业没有这么大的实力支持你的创新和服务的成本时，我认为不一定把服务的标准定得这么高。

所以从服务营销来讲，我们要努力让顾客满意，但并不是始终的标准和惟一的标准。

创造惊喜是顾客满意的惟一手段我们如何做到让顾客满意，达到服务的最高境界和最高标准呢？实际上，让顾客满意说起来非常简单。

创造惊喜，创造顾客期望之外的东西，这实际上就是服务营销让顾客满意的手段。

这里面基本上是一些操作经验，到现在还没有形成系统化的理论。

从苏宁的运作来说有以下几个方面可以借鉴。

我们企业内部经常讲，要超常规做好自己份内的工作。

形象地讲，你该做的事情，要三分做七分说，不仅要做得好，还要说得好。

不仅要做好了，同时还要说好了，才能让顾客满意。

比如说，我们从事售后服务的时候，要去顾客家里，对顾客上门服务。

开始的时候，我们的规章制度是非常严格的。

在顾客家里，应穿上鞋套，注意敲门的礼仪，还强调带上抹布。

在开始的时候，顾客比较满意，一、两年之后，大家都这样做了，顾客就见怪不怪了，没有新鲜感了。

如果你不这样做，顾客就会投诉。

现在我们探讨在常规的作业程序上，靠服务人员的营销意识，创造让顾客满意的东西。

怎么做呢？我说非常简单，那就是跟着顾客的需要走。

到了顾客家里，你要把你的流程倒过来做，先请示顾客如何做，然后才是应该怎么做。

当我们尊重客户的指令时，顾客就满意了，就会尊重我们的工作，这样就能把常规的事情办得超常规。

大家都很怀念雷锋，认为他做了很多的好事。

实际上我们想想，雷锋做了多少好事？他是一个当兵的，一个月的工资估计是6~9元，他当了多少年的兵，我们可以计算出他有多少钱。

但是大家记得他做了很多的好事，那是因为雷锋做了很多份外的事情，所以我们永远地怀念他。

作为企业的服务营销来讲，也是这样的，如果你做一些外延服务，就会给顾客带来一种额外的惊喜，这种满意是发自内心的，他认为你没有任何功利。

最后，创造惊喜要因人而异做好个性化服务，真正把服务作为产品设计和销售，把整个过程做好。

比如说汽车的销售，数据库是非常发达的，把顾客的消费，从青年期一直追溯到老年期。

这实际上是把顾客做一个终身的锁定，他青年时喜欢什么样的车，有什么样的购买力，一直到老年，全程的锁定，这实际上是数据库的营销。

概括起来，创造惊喜是让顾客满意的唯一手段。

苏宁的实践经验最后，我想再结合我们企业的一些实践，谈谈我们在服务过程中的一些具体做法。

这个只能从宏观上进行介绍。

作为流通企业，我们把服务作为自己的核心竞争力，所以说服务无异于我们企业的生命线。

我们提出服务要售前、售中、售后全程参与。

在售前是产品质量控制的关口迁移。

作为商业企业本来不对产品的生产负责，但是从代表消费者的利益来讲，我们要控制产品的质量，不光是节约企业的成本，同时也是树立企业的品牌和对消费者负责。

对产品质量的控制是对供应商产品质量的检测。

我们检测的数据是非常有价值的，通过这种检测决定我们营销的采购和对供应商之间合作的关系。

同时，我们让消费者来参与产品的定制。

产品的定制有两个目的，一个是满足消费者的需求，另外一个是在市场上形成我们的差异化和个性化竞争。

消费者参与产品的个性化的定制在某种角度来说是进入企业的内部，达到他的需求和满足。

我们在售前的过程中把普及和推广消费者的教育作为非常重要的活动和内容来对待。

实际上，绝大多数的消费者的消费行为相对而言是愚昧、麻木的。

在产品的功能选择、价位选择、时机选择上消费者不像业内人士这么清晰，因此我们对消费者进行科学消费的教育。

我们把这个作为消费者的售前服务，作为市场的促销，有机地结合起来。

对售中的服务，我们提出在销售的过程中间要适度营销，也就是说，对顾客的产品推荐要抱着诚信的态度。

对于售后的服务，有一些手段，把我们的程序变成消费者指令化的程序，赢得消费者的赞同。

我们在售中提出了适度营销，在售后提出了热情营销。

在销售的过程中，我们不会对产品格外地赞赏，但是在售后我们要对这个产品格外地赞赏。

销售过程中你的功利很明显，为了自己的利益进行推销。

销售行为发生后，你再对这个产品进行称赞。

这时你称赞的已经不是商品，而是顾客的选择。

我不可能麻木地吹捧消费者，恭维消费者，但是他与我们发生的关系就是购买关系，已经是一种事实了。

我们对售后服务人员讲，不管消费者购买的是什么都要说好，便宜的、贵的都要说好，不贵不便宜的都要说好，你这是在赞赏消费者的智慧，这是我们对服务的一种理解，是我们在实践中采取的一些手段和方法。

虽然顾客满意是整个营销的精髓也是最高的境界，但是在企业运作过程中一定要结合市场的实力和消费者本人的差异来创造和设计。

被公认为“企业再造之父”的迈克尔·哈默认为“流程再造”是一场革命，它意味着“企业一切从头开始，一切从零开始。

”以此为骨架，我们分别从国内、国外摘编了相关案例，为当前行业内正在进行或即将开始流程再造的企业提供借鉴。

流程再造案例精选不是自动化改造而是推倒重来——流程再造的实质从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。

除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。

仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。

相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。

“客户不得自行修理设备”，“要提供良好服务，一定要有当地仓库”，“销售决策由总部制订”，这些工作设计的规则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设现在已经不再适用。

现在可利用的信息技术数量庞大，而且还在迅速扩充。

如今，质量、创新和服务比成本、增长和控制更重要。

相当一部分人口受过教育，而且有能力承担责任。

工作者十分珍惜他们的自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。

但是我们的工作结构和流程无法跟上技术、人口和经营目标的变化步伐。

通常，我们将一连串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制跟踪它的进展。

这种做法可以追溯到工业革命时期，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭手工业的效率低下问题。

企业将工作分解成多个界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集合成部门，然后安排管理人员管理他们。

这种精心设计的对实际工作者施加控制和纪律约束的系统起源于二战后。

在那个繁荣昌盛的扩张时期，企业一心想着在不会破产的情况下迅速成长，因此它们完全专注于成本、增长和控制。

虽然达到基础教育水平的人员比比皆是，受过良好教育的专业人士却很难寻觅，所以控制系统会将信息传送到组织顶层，那里的少数人可能知道如何利用信息。

这些工作组织模式已经变得根深蒂固，因此，尽管它们存在着严重缺陷，人们还是难以想象用任何其他方法来完成工作。

传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整体性。

它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标。

在工作从一个人传递到另一个人、从一个部门传递到另一个部门的过程中，延迟和差错在所难免。

责任变得模糊不清，重大问题被抛在脑后。