路漫漫其悠远
采购分类管理
采购分类
通用型采购（ General
Procurement） 产品型采购（
化服务以支撑公司经营战略—开拓、多元化
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战略采购：
❖ 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发 展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联 系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成 为企业的发展重要条件。
❖ —供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸 的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为 供应链的竞争。
第1阶段 出定单 关注交易
第2阶段 谈判降价 商务型采购
第3阶段
总拥有成 本（TCO ）
协调综合采 购
第4阶段
支持公司 核心业务
战略采购
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战
略
采购人员的 要求
流程，控制
秘书、行政人 员
团队、区域谈判， 集中采购，成本管 理
商务人员
供应商及采购的早 期参与、采购战略
技术、采购
集成采购战略、供 应链管理、解决方 案、项目管理
企业战略采购与供应链 管理体系
路漫漫其悠远 2020/4/15
时间序列计划和执行的响应时间
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二、建立符合供应链原则的组织
❖ 位于供应链的上游：资源型、技术垄断性 ❖ 位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王 ❖ 位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，
增值部分少。 ❖ 买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。 ❖ 卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、
价格
97年技术
服务升4%，
IBM却降低 2%！
竞争优势
（GPCA
97年IC行业 降低33%，
IBM降低 39%！
PPCA)
-2 -1 0 01 02 04 05 时间
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中央采购部的职责
❖ 5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律 风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部 门的纯洁性。
价格敏感、短期行为。
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内部组织设置上会存在：
❖ 产品分类为主，区域为主客户需求为主 ❖ 公用的资源没有共享，客户服务、技术支持、售前、市场各自
为战职能整合管理 ❖ 各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、
客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。 ❖ 集中与分散职能合理的度—在很多扩张中组织都存在。
高级经理、技 术专家
TCO（Total Cost of Ownership)
❖ 总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开 始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合 同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗电、配件 、行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、 更换等一系列成本的综合。
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❖ 通过以上的努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高 公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形 象。
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财务中心化与采购中心化
❖企业的钱只花在两个方面—对内的 员工和对外的供应商！
❖ 内部成本：员工工资、福利、劳保、养老保险、奖励等等。 一般通过报销流程和人力资源管理。
❖ 外部成本：给外部供应商的钱—不论是出差、餐饮、还是印 刷、原材料、设备等等。都是通过采购，不得报销。
❖ —通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！
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建立战略采购和供应链是在必行！
❖ 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要 求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和 外部资源的，必须是集团化和集中管理的。
❖ 跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采 购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购 组织完全必要的。
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规避风险
❖ 先求己之不可胜，而后求敌之可胜； ❖ 健康的企业需要正向持续的正向现金流和稳
定积极的人心。
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❖ 战略目标解决的是方向性的问题 ❖ 风险控制解决的是安全性的问题 ❖ 运营流程解决的是有效性的问题 ❖ 团队文化解决的是持久性的问题
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采购管理的四个阶段
阶段 作 用பைடு நூலகம்职 能
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战略采购：
❖ 由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大 而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向 发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购 人员提出了更高的要求。
—采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动， 也是重要的管理活动。
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战略采购
❖ 目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同 时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。
❖ 1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金 属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面 对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制 造。
❖ 2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门 服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM
明确中央采购部的地位和作用
❖ 采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产 生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。
❖ 对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势 ❖ 对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司
生产和市场的需要。
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价格高低重要吗？竞争优势
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目标的确定
❖ 您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略 目标是什么？
❖ 您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？ ❖ 您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？
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目标的分解
❖ 进度分析 财务周期：40分钟 业绩指标：1000分
❖ 来源分析 业务组成：图1至7 480+48 长方形 180+18 正方形 200+100+20 任务组成：执行层（1-6组）110*6+200 领导层（第7组）48+18+100+XX
采购方式
❖ Procurement含义—（资源）获得：包括采购、租赁、联盟 、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。
❖ 海航集团的实践 ❖ IBM的采购专业化服务—为United Technology
（联合技术公司）非生产型采购 ❖ 国华电力物流 ❖ 采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业