员工满意度研究综述摘要：随着市场竞争的加剧，员工的满意度对企业的发展越来越重要,提高企业员工的满意度,对企业经营发展有着直接而深远的影响。

本文通过关于“员工满意度”的调查进行文献分析包括满意度的概述、与员工满意度的相关理论文献概述、员工满意度影响因素综述,员工满意度调查工具和调查式以及提高员工满意度的作用。

揭示了目前国外学者对于员工满意度研究的趋势、员工满意度的涵和价值、培养员工满意度的措施和员工满意度的相关理论。

为之后对企业员工满意度调查、改进员工满意度提供理论依据和一定的借鉴作用。

关键词：企业发展；员工满意度；满意度影响因素；满意度理论1.引言随着知识经济的发展，企业家们在感受员工所创造的一系列商业和人本价值的同时，已开始逐渐意识到人力资本在企业发展中所起的重要作用，于是，越来越多的企业已把“如提升员工满意度”作为战略性问题来进行思考和研究，员工满意度影响因素的调查越来越成为现代企业管理活动的重点工作之一。

随着企业自身的经营管理实践经验和理论的丰富，绝大多数企业将管理策略重点放在如提高客户满意度上。

而成功的企业心中装有“两个上帝”，一个是客户，另一个就是员工。

他们把员工看成自己的部客户，员工满意与客户满意同等重要。

顾客满意与否取决于企业全体员工的服务水准和态度。

“你希望员工怎么对待顾客，你就必须怎么对待员工”，“要让上帝(顾客)满意，必须先让服侍上帝的侍者(员工)满意”。

因此，企业部员工的满意是外部顾客满意的前提。

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

有效地管理在于能充分的调动员工的积极性。

而调动员工的积极性关键就在于让员工满意。

也就是说，管理者只有通过实行“以人为本”的人性化管理，使员工感到公平，被关心，被尊重，从而从心激发出工作的积极性，而这正是管理的要义。

从员工满意度相关理论中，亚当斯公平理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论、维克多.弗隆姆的期望理论、洛克的目标理论以及马斯洛的需要层次理论无不揭示了影响员工满意度的因素。

现代管理理念强调的是，员工比经理重要。

人性化管理理论认为，在决定劳动生产率的诸多因素中，居于首位的因素是员工满意度。

员工满意度越高，其士气就越高，效率就越高。

可以说，员工满意度反应了企业的管理水平。

所以说，对于一个企业来说，提高员工满意度是其管理工作中的重要的一部分。

2.员工满意度概念满意定义：意愿得到满足，符合心愿。

员工满意所表现的状态即员工的意愿得到满足，符合员工的心愿。

员工满意度是这个人作为职业人的满意程度，也就是个人对他所从事的工作的一般态度。

是组织成员其对工作特征的认知评价，是员工通过比较实际感受获得的价值和期望获得的价值（员工满意度=实际感受/期望值）之间的差距后，对工作各面满足与否的态度和情绪反应。

据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右[1]。

美国心理学家Hoppock在著作《Job satisfaction 》首次提出员工满意度概念，认为员工满意度是员工心理与生理两面对环境因素的满足感受，也就是人们从工作中得到某种程度的满足或是产生某种满意的感受[2]。

洛克(Locker)将工作满意度定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历评估的一种愉快或积极的情感述”[3]。

Lawler认为员工工作满意度是员工在特定的工作环境中，通过对其工作特征的自我认识，确定实际所获得的价值与其预期所获得的价值之间的差距[4]。

Lyman W.Porter(1961)员工满意来源于员工在其工作中感知所得与其期望所得之间的比较结果[5]。

员工满意度( Employee Satisfaction or Job Satisfaction) 是与工作相关的态度之一, 它既有别于正性与负性情感( positive affectivity,negative affectivity) 、组织承诺(Organi zational Commitment) 和组织公民行为(Organizational Citizenship) 等类型工作态度, 在某种意义上它们又是互相影响、互相联系的。

员工满意度是一个综合性的指标, 它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响, 也受到非工作因素的影响( 如员工的家庭与生活等) , 还受所在单位总体经营状态和发展前景的影响。

Price（1972）将员工满意度为一个工作体系中，成员对其在此体系中的角色所具有的感情取向[6]；Kalleberg(1977)的定义是个人对于目前他所从事的的工作角色的一种总体的情感定位[7]；Robbins(2005)认为员工满意度的高低直接影响到员工对工作持有的态度，员工满意度是“个人对他所从事的工作的总的态度”，员工满意度越高，对工作就越有可能持有积极的态度；满意度越低，就越有可能持消极的态度[8]。

1997年，学者光中将员工满意度的定义归纳成下列三种，基本上囊括了学术界对员工满意度的所以观点：（1）综合性定义：认为员工满意度是员工对工作和环境持有的一般态度。

这种定义认为工作满意度只是单一的理论概念，并不涉及满意度形成的原因和过程。

（2）期望差距定义：将员工满意度量化为员工在特定工作环境中，实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距，这种差距越小，感知上的满意度就越大。

（3）参考构架定义：将员工满意度视为个体根据一定参考构架对工作的特性加以解释后所得到的结果。

这种定义认为影响人们态度和行为的最重要的因素不是组织或工作情况中的“客观”特征，而是人们对客观特征的“主观”知觉与解释。

此类定义的特征在于员工对特殊构面的情感反应。

3相关理论3.1公平理论从对组织公平感结构研究的发展历程来看, 国外学者的研究分别从三个不同角度进行, 按时间发展的顺序依次为: 结果公平、程序公平和互动公平。

从哲学意义上对公平的研究可以追溯到柏拉图和格拉底, 但组织行为学中对组织公平感的探讨则始于亚当斯( Adams, 1965) 的公平理论, 它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论[13]。

美国北卡罗来纳大学心理学教授斯塔西. 亚当斯对工资报酬分配的合理性、公平性等给职工积极性带来的影响进行了长期的调研, 他从认识失调论出发, 于20 世纪60 年代初提出了公平理论。

公平理论认为, 职工的工作动机, 不仅受其所得报酬的绝对值的影响, 而且还受到报酬的相对值的影响。

所谓相对值是指个人所付出的劳动及所得到的报酬与他人的进行横向比较所得到的结果, 也指个人目前付出的劳动与自己过去的进行纵向比较所得到的结果。

由于分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受, 所以亦被称为结果公平[14]。

1977 年, 美国组织行为学权威约翰.B.迈纳博士的一项关于对公平理论的重要研究关于组织行为科学理论的效度及实用性的评估表明, 效度属于高档, 而实用性属于低档。

他经过调查研究, 总结出了公平理论实用性差的原因大致有以下三种[15]。

( 1) 缺少客观的衡量标准。

( 2) 付出的劳动与获得的报酬不易计量。

(3) 缺少群体公平的概念。

1986 年, 毕斯( Bies) 和牟格(Moag ) 开始关注分配结果反馈执行时的人际互动式对公平感的影响, 将其称为互动公平[16]。

他们发现, 互动公平也会影响结果公平。

人力资源管理中的互动公平指员工在与上级的人际交往中所感受到的公正待遇的程度。

毕斯等人认为, 管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往, 能够提高员工感觉中的交往公平性。

互动公平能体现管理人员对下属的尊重, 有助于管理人员赢得员工的信任。

格林伯格( Greenberg) 又提出将互动公平分成两种: 一种是人际公平,主要指在执行程序或作出决定时, 权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对的尊、是否尊重对等; 另一种是信息公平,主要指是否给当事人传达了应有的信息, 即要给当事人提供一些解释, 如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的式分配结果[17]。

3.2双因素理论20世纪50年代后期，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格经过大量的调查得出结论，激发人的动机因素有两类：一类为“保健”因素，另一类为“激励”因素。

“保健”因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，能够保持人的积极性，具有维持工作现状的作用[18]。

在工作中，因素起“保健”着防止人们对工作产生不满的作用。

“激励”因素是影响人们工作的在因素，其注重以工作的容来提高员工工作效率，促进人们进取并最大限度地表现得最好。

关于“保健”因素与“激励”因素二者的相互关系，“激励”赫茨伯格指出，因素使人由没有满意走向满意，因素将不满意改变为没有不满意。

传统管理理论认为，满意的对立面是不满意。

而“双因素”理论认为，满意和不满意并非是对立面，它们是截然分开的。

这就意味着，一个人可以同时感到满意和不满意，它暗含着工作条件和薪金等“保健”因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意程度[19]。

“保健”因素主要是指工作本身以外的因素，包括：监督、公司制度、工作条件、工资、同事关系，等等。

“激励”因素主要包括：成就、工作本身、认可、责任、晋升、成长，等等。

如果把“保健”因素和“激励”因素运用得当，将会促进企业的人力资源的开发和利用，从而提高企业管理。

因此，理论在企业管“双因素”理中的价值不言而喻。

3.3期望理论意大利经济学家和社会学家帕累托在研究19世纪英国人财富的收益模式时发现20%的人口享有的80%财富而且这一模式具有可预测性和广泛适用性。

将帕累托的法则推广到经济管理领域，可以给企业管理者这样一个启示：企业80%的收益来源于20%的员工，他们就是企业的核心员工[20]。

核心员工在企业中发挥的作用是巨大的，但他们往往也是猎头公司和其他企业争夺的目标，人才的流失给企业带来的损失常常难以弥补，当企业管理者纷纷思考怎样留住核心员工时，著名管理学家维克多.弗隆姆的期望理论给出了一些启示。

期望理论认为：一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。

换言之，激励水平取决于员工认为通过努力可以达到某种效果的可能性，以及达到这种效果后对满足个人需要的意义，即激励水平=效价（效果的可能性）*期望（效果的价值）。

由此可见，期望理论着眼于三种关系：1.付出努力是否能取得应有的效果并在绩效评估中如实体现。

2.工作上的成绩是否会带来奖励薪酬是否主要与工作绩效挂钩。

3.奖励是否是个人所期望的[21]。

3.4目标理论目标设置理论（goal setting theory）是由洛克（Edwin Locke）提出的[22]。