事业部制
总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 财务科 电瓶厂
销售科 生产计划科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
电木厂
微型电池研究所
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事业部制续
事业部特点
按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； 集中政策下的分散经营和分权管理； 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统 一领导的结合；
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三、企业组织工作的内容
1．设计组织结构，建立组织系统。 2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制 度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高 人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组 织的变革与发展。
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四、组织的作用
1.确定目标 2.组织生产力，实现企业的目标 3.协调企业各职能部门、各环节的工作 4.组织的凝聚作用和群体效应
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（二）组织变革的阻力
1、个体方面的阻力 • 利益因素造成的阻力 • 心理因素造成的阻力 2、群体与组织方面的阻 力 • 群体规范造成的阻力 • 组织中结构惯性造成 的阻力
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二 组织变革的种类
（一）按领导者控制程度的不同——主动变 革和被动变革 1、主动式变革 2、被动式变革
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（二）按照变革的内容不同
事业部优缺点
调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才； 各事业部容易造成职能重复； 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
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集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股
的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的 企业为子公司、一般参股企业为关联公司； 母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司 围绕核心层形成紧密层和半紧密层组织结构； 母公司对持股单位进行产权管理控制。
1. 职权的来源及其形式 （1） 职权——指组织内部授予的指 导下属活动及其行为的决定权。职权跟组 织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人 特质无关。
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组织层级化与集分权
（2）职权分为三种形式： 直线职权——指管理者直接指导下属 工作的职权。这种职权由组织的顶端开始， 延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。 在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权 领导和指挥其下属工作。
中西部 销售主任
东部销 售主任
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工艺流程部门化
工厂主管
浇铸 部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 部经 理
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三、组织的纵向设计——组织的层级化 1、组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级 数目和有效的管理幅度，需要根据组织集 权化的程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环境要求 做出动态反应的有效组织结构形式。
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2、动态组织
指把分解的人、财、物、信息、技术要素， 在一定的空间时间内紧密联系并合理配置 起来，与变化的外部环境相协调，向预定 目标运行的活动过程
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二、组织的构成要素
1、有形要素： （1）人员 （2）职务 （3）职位 （4）关系 （5）生存条件 2、无形要素： （1）共同的目标 （2）协作意愿 （3）信息沟通
车间主任
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 企业领导可以授予其有限的指挥权 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
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矩阵制
厂长 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4
项目组A
项目组B
项目组C
具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向
指挥链系统 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥 37
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
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二、组织的横向结构设计——部门化 1、 部门化：按职能、任务活动的相似性和 关系紧密性集合。 2、部门化的步骤：业务流程的设计——活 动的细分——活动的归类——岗位、职位 的确定——岗位、职位的调整与归类—— 部门的划分与调整
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3、组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则 4、部门化的类型
1以人为中心的变革 • 致力于改变人的态度、价值观念和需求的 种类和层次，通过改变人员的工作态度来 促使人们修正自己的行为，从而达到改进 工作绩效的目的
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2以组织为中心的变革 • 通过改变组织的界结构、沟通渠道、奖惩 制度、管理政策与工作环境，通过工作环 境的改变，组织中的人会自动修正他们的 行为
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组织层级化与集分权
影响集权分权的因素 (1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段
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组织层级化与授权
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确；
监控权的确认
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第三节 组织类型

直线制
职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制
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2、组织层级化设计中应处理好以下关系 （1）组织层级化与管理幅度 （ 2）组织层级化与集分权 （3）组织的层级化与授权
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管理层级与管理幅度
1．管理幅度是指一名管理者直接 管理下级的人数。 2．管理层次是指组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理 组织的组织等级。
3．管理幅度与管理层次之间存在 反比关系


集团控股型组织结构
网络型组织结构
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直线制
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活； 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
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职能制
职能科室 车间主任 职能组 班组长
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 车间主任
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组织层级化与集分权
2、组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中， 也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的 分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织 机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力， 支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解 决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须 分权。
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影响管理幅度的因素
• 工作内容的性质 （1）主管人员所处的管理层次 （ 2）下属工作的相似性(任务的复杂性)； （3）计划的完善程度(使用标准程序的程度)； （ 4）主管人员所需要处理的非管理事务的 多少
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影响管理幅度的因素
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备 情况、下属工作地点的接近性工作地点的 相近性、组织管理信息系统的先进程度； ） • 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚 力）；
设计选择
事业部型 直线型 矩阵型 网络型 委员会
优 点
适用状况
单一产品或服务的组织
直线职能型 专业化的经营性
对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市
场的组织
快速，灵活，经济
小型组织；发展的初期；简单 动态的环境
专业化的经济性与对 有多个产品或规划，需要依靠 职能专长的组织 产品结果的责任感 工业企业；发展的初期；有可 快速，灵活，经济
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组织层级化与集分权
参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情 况，进而提出建议或提供服务。
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组织层级化与集分权
职能职权——一种权益职权，由直线管理者 向自己辖属以外的个人或职能部门授权， 允许他们按照一定的程度和制度，在一定 职能范围内行使的某种职权。职能职权的 设立，主要是为了能发挥专家的核心作用， 减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作 的效率。
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网络型组织结构
管理咨询公司 独立的研究 开发机构 独立制造商 经理 小组 广告代理商
销售代理商 其他
物流服务公司
有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，
依靠外部机构进行制造、销售或其他关键业务经营 活动的组织机构形式。 没有正式的资本和行政隶属关系，靠契约纽带联结 41
组织设计选择
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“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经 理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯 管理幅度与管理人员工作关系 N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉 作用的最大可能数； n表示下属人数。
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4.影响管理幅度的因素
• 工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属； 以及管理者的管理风格等
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职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
采购经理
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产品部门化
总裁
副总裁----燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
营销
制造
营销
制造
营销
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顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
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地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
ห้องสมุดไป่ตู้
南部区域 销售主任
第三章 企业组织管理
引导案例：美而雅纺织品公司
• 程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染 厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部 经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说： “我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的 工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：“那你为 什么不来告诉我呢？”王刚说：“我认为直接对他讲了， 就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打电 话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来了。”程 世远说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们 对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后， 让采购部经理来决定到底用哪家的，别再给供应厂商直 接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：“那个 电话不是我打的，是印染车间主任打的。 • 思考：该公司存在什么问题，该如何解决？