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第三节 组织变革的技术方法
一、以组织的设计和战略为重点的变革方法 1、适应性组织设计
（1）基本目标：建立团队、项目、联盟、 合作的经常变化的网络。 （2）共同的特点：灵活性
2、战略变革：是对组织全面性、根本性 和深远的谋划
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二、以技术和任务为重点的变 革方法
变革方法
对系统变量的相对直接影响
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
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四、组织变革的内容
（一）结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的 较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、 工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变
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五、组织变革的程序
1、确定变革的问题
（1）组织决策效率低或经常做出错误的决 策
（2）组织内部沟通渠道阻塞
（4）组织缺乏创新，没有活力
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2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8、反馈
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一、组织变革的含义
1、定义
变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。
组织变革是组织用系统思想加以指导后发生 的一些变化。
理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有 的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变 革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织 的变动性和稳定性有机地结合起来
和传统
解冻
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指明改革方向， 实施变革，使 组织成员形成 新的态度和行 为
改变
再冻结
利用必要的强化 方法使新的态度 和行为方式固定 使之持久化。
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3、适应循环式模式
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4、S-O-R模式
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5、四变量模式
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6、动因模式
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从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优 势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展 中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在 核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的 电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经 过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开 发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中 国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和 销售经验，并学习电脑整机开发技术。
第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各 部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨 论，达成共识后，开始实施。
第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工 资，使生产效率提高35%。
第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。
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（三）减少变革阻力的方法
• 让有关人员参与变革计划 • 设法使变革方案得到高层管理者的支持 • 使参与变革者认为变革将减少他们的负担 • 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这
种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自
然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇
怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下
乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地
第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
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李华刚遇到的阻力：
• 正厂长常常暗中作梗，设置障碍； • 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； • 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、
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组织漂移？
随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的 加剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。 具体表现为： 员工不能意识到自己的作用，只是顺从 各级管理者不明确自己的身份 高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化 不能正确对待不同的声音和质疑。
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三、组织变革的分类
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诊断一个组织是否健康的四个视点：
权力：职员们是否相信他们的行动能够影响 组织的绩效 地位：雇员们能否准确定位他们的职业、工 作团队、所在部门，能否将组织作为一个整 体来考虑 冲突：组织成员怎样处理冲突，他们是忍受 冲突还是勇于面对并解决冲突 学习：组织怎样学习，怎样对待新的观念
变革者所熟悉和理解 • 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者
感兴趣 • 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没
有受到威胁
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• 让变革者参与组织诊断 • 让参与变革者一对一地决定变革计划 • 使变革者与反对者增进交流 • 做好变革的宣传与解释工作 • 使参与变革者之间相互接受和信任 • 公开地讨论变革计划
高中层干部素质低下，公司管理无章可循；
生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭
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李华刚的变革步骤：
第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充 分沟通反复讨论后确定下来。
第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中 层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。
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在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困 难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在 多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出 的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决 定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空 间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实 力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补 经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销 商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。 将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势 结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的 “瘸子”联合起来共闯电脑市场。
方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自
由和新生。
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• 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教
授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著 名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
•
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试
错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、
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2、组织的动态平衡
持续性
适应性
组织的动 态平衡
稳定 性
革新性
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3、组织变革的具体目标
完善组织结构； 优化组织管理功能； 和谐组织的社会心理气氛； 提高组织效能。
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二、组织变革的征兆
企业经营成绩的下降； 企业生产经营缺乏创新； 组织机构本身病症的显露； 职工士气低落，不满情绪增加。
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（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产
出的能力。 （三）人事变革
人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需 要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修 正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包 括组织变动和组织发展两个方面的内容。
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开篇故事
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，
让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿
死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，
正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
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案例：李华刚的组织变革经历
• 李华刚的第一次失败变革
• 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司 生产副厂长，年仅26岁。
• 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低 落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连 生产计划、销售计划和采购计划都没有。
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李华刚上任后的改革：
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第二节 组织变革的模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
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一、剧烈式变革与渐进式变革的比较
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
突破框架
维持平衡
达到新平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程
转变整个组织
创立新的结构 与管理模式
创新性技术
突破性技术
工作设计
人员 低到高
社会技术系统 高
文化 低到中 高
任务 高
中到高
技术 设计 低到高 低
高
低到中
战略 低 低到中
质量圈 再造工程
低到中 中到高
低 中到高
中到高
高
低到高
高
低 低到高
低 低到高