保持长期关系的规则
“我相信我们都能同意这一点：这个预 算的水平与我们的期望值相当。如果你 考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会 重新考虑我的旅行计划。”
论及意见一致的通中的冲突处理
减少冲突的策略实例
确认已经存在的管理问题，建议从具 “目前，改变整个计算机系统是我们最 体问题入手 主要的工作。我想现在我们可以考虑派 一个人去接受关于新系统维护的培训。”
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案例分析

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马悦今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出 色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受 到高度重视的部门。 走马上任后，马悦了解到在自己谋求索赔部经理这 一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴 豪 和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以 任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等 能力的员工中作出选择。 马悦在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而 对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和 苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训 员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。 （转下页）
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Management Communication
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调查发现：一个人的成功15%取决于智慧和技能，而其 余85%取决于有效的人际沟通所营造的良好的人际关系 大多数人际冲突并不是由不可调和的矛盾造成的，而是 由于缺乏了解，同时又疏于有效沟通而产生的。


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三、 人际冲突的过程
冲突过程大致可以分为五个阶段
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果 增加合作
感觉冲突
图1 冲突过程模型
减少合作

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三、人际冲突的过程
冲突过程大致可以分为五个阶段

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三、人际冲突的过程
冲突的积极作用
促进问题的公开讨论 促进问题的尽快解决 提高员工在组织事务中的参与程度 增进员工间的沟通与了解 化解积怨

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四、人际冲突的处理方式
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一、 冲突的类型
3. 小组冲突
小组内的冲突不同于个体的内心冲突和人际冲突。 它涉及到不同个体间的冲突。
小组冲突指的是小组内的成员相互发生矛盾，这种 矛盾常常会影响小组的工作效率。

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一、 冲突的类型
4. 组织内冲突
组织内冲突通常分为两种：

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第一节 冲突的类型
（一）
A B
A
内心冲突
E
B
人际冲突
D
C
小组冲突

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一、 冲突的类型
（二） 政府 客户 M 组织 媒体 社区 供应商 P 人际冲突
学校
组织与外界的冲突
部门间的冲突
用的结果。冲突既遇有消极作用，也具有积极作用。

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三、人际冲突的过程
冲突的消极作用
影响员工的心理健康 造成组织内部的不满与不信任 使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作 阻碍组织目标的实现

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五、人际冲突中的沟通策略
冲突处理策略及目的 激化 减弱 维持 避免

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冲突激化的策略实例
“你的态度不端正。” 对个人或问题进行评价
“我认为你不想完成工作。6个月前你 就一直不愿给我们生产线增加编制，现 在和以前仍然一样。”
判6年监禁
乙的结局
判6年监禁
承认
否认
否认
承认
判1年监禁
判10年监禁
判10年监禁
判1年监禁
否认
否认
判3年监禁
判3年监禁
这一困境强调了个人行为和联合行为的差异。对每个人来说“招供” 的态度对自己最有利，但作为关联在一起的两个人，想要得到最好 的结局却是两个人都“否认”。 LOGO

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第一节 冲突的类型
一、 内心冲突 内心冲突发生在个体自身，且常常涉及目标和认识 冲突：

目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的
相互作用
2.
认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观
以及行为与现实存在分歧时，就产生了认识冲突。

一． 潜在冲突：组织和个体所处环境中潜伏着但尚未凸显出
来的冲突，多余责权的分配、目标控制和行为相关。
二． 感知冲突：当个体和小组开始意识到差异存在，就到了
感知冲突的阶段。
三． 感觉冲突：是可感知冲突对潜在冲突的参与者情感的影
响。
四． 公开冲突：亦称为冲突的“行动阶段”，是真正的冲突 五． 冲突结果：是指由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作

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总结
如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取积极的、建设 性的措施来处理这些冲突: 1. 否认或隐瞒。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的 平静期时，采用该方法效果教好。 2. 压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐，该方 法只有在冲突不太严重或者冲突双方都不惜一切代价 保持克制时，才能取得满意的效果。 3. 支配。该方法依靠冲突的一方利用自身的地位和权威 来解决矛盾。冲突的旁观者也可以利用自身的权威和 影响来调解冲突双方的矛盾。 4. 妥协。冲突双方为达到和解目的而作出一定让步。采 用该方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。 5. 合作。双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分 理解双方的差异，以双赢的方式处理冲突。但其前提 是足够的时间保证和冲突双方都具有较高的素质。 LOGO
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一、 冲突的类型
2. 人际冲突
人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价 值观等方面存在着分歧。 通过“囚徒困境”案例可以解释这种冲突（见下页）

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一、 冲突的类型
2. 人际冲突
囚徒困境
甲的选择 乙的选择
承认 承认
甲的结局
“李先生虽然承诺在本月中旬发扩，但 看来很困难。如果他实在来不及按时发 货，应该提前通知我们。他只要能在本 月底前发货，我们就不与他计较了。”
描述行为和结果，减少冲突
从原来的位置让步 “我想在配备秘书之前就雇佣另一名财 务主管，我会考虑配备一名兼职秘书。”


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（接上页）
然而当马悦提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在 还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之 过急。 马悦认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的 职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证 实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员 工的士气，他甚至对马悦暗示说某些人正考虑要提出调任。 尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。 因此，马悦一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏 丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地 觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦 恼之中。
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总结
在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。想要避 免管理过程中的冲突，管理者应该做到以下几点: 1. 承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对 问题的看法往往存在差异。 2. 对他人和自己都要诚实。 3. 抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行一 些交流，更好地了解他们的价值观及信仰。 4. 不要以为你总是对的，他人一定错了。 5. 不要对不同意你的看法的人心存敌意。 6. 学会倾听。 7. 为下属发表看法和意见提供适当的渠道。 8. 善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。 9. 学会换位思考

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避免冲突的策略实例
“王先生获得这份工作，我知道你很沮 丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感 到好点时我们再谈。”（上司在下属没 有得到升迁或表扬时） 拖延冲突的处理时间
“我知道你认为你的上司不公平，但我 们有公开的政策，如果你有什么不满的 话，可以提出申诉，只有经过这一程序 后，我才会处理这个问题。”（高层管 理者面对不满的员工时） “这不是一个问题，你不必这么激动， 我想肯定没有任何问题。”
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维持冲突的策略实例
“我知道在晚班增加两个人很重要，你 非常需要他们，但我相信你能维持目前 的生产水平，你们小组的协作能力强， 相信你们将继续做好这一工作。” “我想，我不会把事情搞糟的，在经理 会议上我总是支持你，即使我认为不太 恰当，也会继续支持你。”（两名经理 在董事会议前碰头） 承认一部分问题，但忽略更重要的问 题，使冲突变得模糊。
导致观念差异的因素
背景，经历 对话语的理解 背景，经历 对话语的理解
个体
情感反应
工作场所
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见

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二、 人际冲突产生的原因
观念差异导致
急于下结论、武断 混淆观点与事实 成见
如何克服
﹡ 具体、避免扣帽子 ﹡ 确定是否亲睹结果 ﹡ 了解自己的偏见
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学习目标：
认识冲突的类型
明确人际冲突的定义 了解人际冲突产生的原因 识别冲突的双重性 掌握人际冲突处理的技巧

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