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业务流程优化与设计操作思路


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流程优化与再造的提出----------科层制管理的产生
蒸汽机的发明:人类从“农业经济时代”跨入 “工业经济时代”
亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工” 理论
亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流 水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而 变得非常复杂,管理方面显然跟不上高效率工 厂系统的需求 艾尔弗雷德〃斯隆将“劳动分工”应用于管理 人员,建立按“职能分工”的“科层制”管理
行政管理 组织宣传 管理 察
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人力资源 管理 保密管理 审 计 管 理
资产管理 党群工会 管理
咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程 和管理流程
第一阶段 思想发动
目的 认清当前的发展形势, 公司上下树立必须进行 流程优化和信心
第二阶段 诊断调研
了解企业目前状况, 特别是业务流程和管 理流程
手机行业
日益多样化的客户 需求
由于各地区经济发展水 平的不同,对于产品和 服务的需求日趋多样化。
为保持在中国市场的领先地位,并逐渐发展 具有国际先进水平,企业应把流程重组的重 点放在 •满足并超过客户需求 •超过竞争对手的服务水平 •只在满足客户需求并能取得良好财务回报的 领域进行投资
产品/服务复 杂性提高
• 业务运行逻辑图
• 团队讨论分析
•各部门的负责人 •流程执行小组 •咨询项目组 • 调研问卷说明稿 • 组织问题诊断
•流程执行小组 •各部门负责人 •咨询项目组 关键问题、问题流程清单
•流程执行小组 •咨询项目组

最终 结果
流程图及流程说明
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流程优化与再造路线图(续)
第五步 流程优化研讨
时间 目的
第二步 诊断调研
第三步 流程分析
第四步 关键流程描述
用规范的流程图表将所确定的 关键流程、问题流程描述清楚
工作
方法 参 与
2. 高层领导开会动员
3. 外部顾问参与宣导 • 中心各层级领导干部 • 外部顾问 • 全体员工 • 宣导会 • 宣传标语 • 研讨会 大家树立危机意识 认识到变革的必要性 愿意参与到变革中来
1.团队讨论分析 2.头脑风暴会 3.专家访谈
1.团队分析 2.为推广实施进 行的培训
1.部门例会头 2. 公司办公例 会
1.调查、 讨论会
最终 结果
1. 大家树立危机意识 2. 认识到变革的必要性 3. 愿意参与到变革中来
公司以及各部门的主 要业务流程和管理流 程现状分析
1.业务流程和管理流程手册 2.对IT系统的需求 3.基层组织结构 4.高层组织结构框架方案
随着技术的不 断发展,带动 新的服务日益 遍及,产品/服 务的复杂性提 高
国际企业潜在的竞争
手表
随着中国加入世贸,国际大型跨国企业也 将加入中国市场的竞争,尤其是对高端用 户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带 来国际先进的管理和营销手段 7
狗不理包子 对麦当劳
为什么要进行流程优化与再造---------顾客的要求
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电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战
传统的管理向来注重职能层级机制 BPR强调流程观念,打破职能层级体制的界 限,直达顾客
研究与开发
生产
销售
研究与开发
生产
销售
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建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一
流程接口
战略管理 人力资 源管理
财务管理
设计原则

新产品 开发
客户 细分
帐务管理
流程体系以客户为中心,市 场为导向,战略为驱动,带 动所有业务与管理流程,贯 穿前后端,整体运作 业务与管理各流程之间建立 接口,消除断点,形成闭环 联系流程化的组织架构与业 绩考核体系
第一点,顾客要求要快(fast)。他会说"我马上要"。 第二点,顾客要求要正确(right)。 第三点,顾客要求要便宜(cheap)。 第四点,顾客要求是要容易(easy),容易与之做生意。 Time (时间) Quality(质量) 举例:网上买书 举例:戴尔电脑的成功经验
Cost(成本)
安排调整并办理相应手 续
•人力资源 •公司其它职能部门
•通知用人部门审批结果,办理相应手续,分别对不同 级别的人员作出调整安排
•--
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管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系
公司的发展 战略
设计组织 体系的 基本原则 组织结构方案 组织设计的 基本原理 细 化 设 计
战略对组织 体系的要求
部门职能、 岗位设置及 职责描述
机 密
流程优化与设计操作思路
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从价值链中看管理流程和业务流程的重要性
支持 性 活动 进货 物流 企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购 运营 生产 发货 物流 基础性活动 市场 & 销售 服务
外部价值链:
供应商 制造商 分销商 零售商
流程的原理
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流程管理的三个层次
• 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
第三阶段 流程优化整改
重新优化操作性强的业务和 管理流程并配合设计相应的 组织结构框架
第四阶段 体系建设
制订切实可行的 业务和管理流程 管理体系
内部达 成共识
沟通交流并试 行流程体系
实施推广
全面推行 流程体系
工作 方法
1. 组织宣传 2. 高层领导开会动员 3. 外部顾问参与宣导
1.内部调查、专家访 谈、讨论会 2.座谈会
两周 理清流程中的问题和不 畅的环节
第六步 流程体系建立
一周 建立切实可行的流程体系文件
第七步 流程试点调整
三周 通过试点运行,明确相关部门 职责,确定流程运行的组织保 障 •宣导会 •培训 •流程监控例会
第八步 流程全面推行
四周 通过新的流程体系文件全面推 行,达到提升中心内部管理的 目的,并且以客户为导向流程 文化逐步建立 全员培训 动员会 流程管理相关绩效指标的建立 •中心各部门 •流程执行小组 •咨询项目组
•组织培训 •参与或主持培训
试用期考察
•人力资源 •公司其它职能部门
•组织试用期考察 •分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价
•新进员工试用期考察表
汇总考核结果,对试用 期人员的转正作 出审批
•人力资源 •总裁
•汇总考核结果,提议是否转正 •分别对不同级别的人员转正作出审批,通知人力资源
•审议意见
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流程通过流程管理得以实现价值 流程再造,管理的第三次革命
科学管理、全面质量管理
4. 流程运营需要有优异的流程管理 3.企业的成功来自于优异的流程运营 2.给顾客创造价值的是企业的流程
1. 企业的使命是为顾客创造价值 从流程的视角来理解管理
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认识企业特性与核心流程
企业特性
根据营销特性:产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
绩效考核和 激励机制的 设计
组织诊断 反映的 主要问题
决定执行流程的 主体和程序 关键管理流程
明确各部门/岗位 在管理流程中的职 责
公司的组织 现状
要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行
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流程再造的阻力
阻力来源 原因
1 、担心地位下降
•头脑风暴
高层领导研讨
工作
•鱼骨图 •AMES •流程执行小组 •各部门负责人 •咨询项目组 •中心高层 •咨询项目组 •高层领导 •流程执行小组
方法
参 与 人 最终 结果
•试点部门 •流程执行小组 •咨询项目组
确定的优化后流程文件
流程体系文件
试点运行成果文件
在试点及整个中心进一步推广 关键业务与管理流程的计划
核心流程
产品驱动型:依靠手中掌握的核心技术,可以实际掌握 客户的需求,从而推动市场的发展,如英特尔、微软、 宝洁 顾客驱动型:由于没有掌握产品和服务的核心技术,因 而被顾客不断变化的需求而推动发展;如戴尔公司、 OEM企业、零售业等 分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型, 其特点是需要大量分销的消费类产品企业;

主 干 流 程 市场 拓展



采 购 仓 储 管 理 工 艺 管 理
合 同 管 理
计划 管理
研 发 管 理
机 动 计 安 环 保 生产 管 管理 理 冶 金 技 术 管 理





质量管 理
计量 测试 管理
成品 管理
客户 服务 管理
支 持 流 程
网络 管理 技改基建 管理 内
财务管理 情报档案 管

新产品 推广
网络计划 网络建设

售中(产生 执行订单 订单)
网络维护 网络运行
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为什么要实施流程优化与再造?----外部环境的变化
企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场
国内市场竞争日趋激烈
市场垄断逐步打破,行业的竞争者不断 加入,企业的市场份额将面临很大的压 力
在试点及整个公 司进一步推广关 键业务与管理流 程的计划
内部共识
全面推行 取得实效
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流程优化与再造路线图
第一步 思想发动
总计 时间 目的
一周 认清当前的发展形势, 中心上下树立必须进行 流程优化和信心 1. 组织宣传 三周 了解中心目前状况,特别是业 务流程和管理流程 通过流程调研问卷对所有部门 的现有流程进行显性化描述 • 流程评分调查表 三周 鉴定出关键流程、问题流程 两周 将关键流程、问题流程显性化 描述
企业高层管理者 2 、担心失去控制权 3 、不愿冒风险 4 、思想僵化
1 、不愿失去部门利益
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