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战略方案评价过程
战略方案评价过程 --战略方案评价是一个分析判断过程， 它要分析战略设计人员提出的各个战略 方 案对企业的未来将会带来什么影响， 比较各个方案的优缺点、风险及效果 --战略方案评价过程分为四个阶段
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战略方案评价过程的四个阶段
对每个 方案与 外部环 境适应 程度的 评价
确定
每个 方案对 企业提 出的 要求
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瘦狗象限的战略 ----处于瘦狗象限中的经营单位，其相对 市场份额和业务增长率都低，说明它们 既无发展前景，又无竞争实力，再对其 追加投资已不合算，应该采取抽资 战略或放弃（清算）战略。
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按照时间顺序还可以绘制出过去3-5年的、现 在的、预测今后3-5年的波士顿矩阵，将其对 比，分析出各个战略方案的效果
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2.确定每个方案对企业提出的要求 --分析每个战略方案对企业资源的要求，
以及企业现有资源和在战略期内可能获 得的资源能否满足这些要求 --分析每个战略方案对企业组织与管理的 要求，以及企业现有组织与管理能否满 足这些要求，应做哪些改进和调整才能 满足每个战略方案的要求
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3.分析每个方案本身的一致性 --分析每个战略方案达到战略目标的程度，
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经营单位的行业吸引力 ----它是根据企业外部环境，通过量化
分析得出的，其分析内容包括：产业规 模、市场增长率、竞争结构、盈利性、 技术的作用、经济周期的影响、能源的 影响、宏观因素的影响等。
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将上述两项因素分为高、中、低和强、 中、弱三档，形成一个有九个象限的矩 阵，再根据每个经营单位的两项因素的 数值，标入矩阵的某一象限，如下图
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将上述两个因素分为高低两档，就形成了一 个四象限的矩阵，再分别按照每个经营单位 两项因素的数值，标入矩阵的某一象限，就 可以进行战略方案评价了
下图中的四个象限分别代表四种类型的经营 单位以及它们各自采用的战略
划分高低档次的界限可根据具体情况确定。 如业务增长率选为10%，相对市场份额选为1
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产业生命周期阶段 ----产业生命周期阶段是按照产品生 命周期理论进行划分的。
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企业在行业中的竞争地位 ----确定每个企业在行业中的竞争地位的 方法：通过该单位的市场占有率、资金 利润率、投资、销售利润率、成本领先 地位、技术领先地位、附加价值率等指 标在行业中的排序来确定。
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企业的竞争地位可以分为五个档次 ----主导地位：在一个行业中享有主导地 位的企业只有一个或者没有。 ----强劲地位：相对市场占有率超过1， 能按照自己的意愿做出战略选择，而不 必考虑其它企业的反应。
看是否存在差距，存在什么差距，有无 缩小差距的补救措施 --分析每个战略方案对企业内部的研究开 发、生产能力、人力资源、财务资源等 方面是否一致，有无相互矛盾
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4.分析每个方案的风险与困难 --任何一个战略方案都会有风险和困难，
越是创新的战略方案，风险和困难越大。 所以要通过分析，了解每个战略方案有 些什么风险和困难，其影响程度如何， 有无防范和克服的可能性，有无防范和 克服的对策等
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发展类 ----指处于A、B、C位置的经营单位。 它们所处的行业很有前途，又具有较强 的竞争地位，公司要采取发展战略，包 括单一经营发展战略（市场渗透、市场 开发和产品开发）和一体化战略（前向 一体化、后向一体化），要多投资以促 进其快速发展，巩固其在行业中的地位。
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选择性投资类 ----指处于D、E、F位置的经营单位。 对这类经营单位，公司要有选择性，选 择其中条件较好的单位进行投资，采取 的战略主要是市场渗透和产品开发，对 其它条件不好的单位则采取回收或放弃 战略。
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----C的竞争地位弱、市场占有率低。必 须制定战略来弥补这两个弱点，以使投 资有收益。它也可能是放弃的对象，以 便将起资源用于经营单位A或B。 ----D处于扩张时期，竞争地位较强、市 场占有率较高。对它的投资应该用于维 持其相对强大的竞争地位。从长远看， D应该成为一只金牛。
采用波士顿矩阵法来评价战略方案，可看出 各个企业总体战略方案对每个经营单位的定 位是否准确，其内容是否符合矩阵所显示的 战略要求和战略方案后果，根据这些就可选 择出备选战略方案。同时也为各经营单位的 战略确定了方向和要求，为评价经营单位战 略提供了基础
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波士顿矩阵的优缺点 ----波士顿矩阵简单易行，被广泛采用。 ----但它存在着局限性，只适用于能够用 业务增长率反映经营单位市场机会和潜 力、用相对市场份额反映经营单位实力 的情况，当情况比较复杂或情况发生重 要变化时它就不适用了。
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经营单位相对市场份额的计算公式： X=J1 / J2
X :产品的相对市场份额 J1 :本企业某项产品的绝对市场份额 J2 :最大竞争对手的该项产品的绝对市场份额 该因素所反应的是经营单位在市场上的竞争 地位和实力（优势或劣势），也能在一定程 度上反应赢利能力，因为高市场份额一般会 带来较多的利润和现金流量
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经营单位业务（市场）增长率的计算公式： Y=(S1 -- S2) / S2 ×100%
Y : 产品的业务（市场）增长率 S1: 某产品本年度市场销售总量 S2: 该产品上年度市场销售总量 该因素反应经营单位产品处于其寿命周期的 哪个阶段，以及市场中潜在的机会与威胁它 的作用是确定扩大市场和投资的机会的大小
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产品-市场演化阶段 ----产品-市场演化过程可以划分成开发 阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和 阶段和衰退阶段。
企业竞争地位 ----企业竞争地位一般分为强、中、弱三 个等级。
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每一个经营单位按照产品-市场演化阶段 和竞争地位确定其在矩阵中的位置。
图中的圆圈代表经营单位，圆圈大小代 表该单位的规模，圆圈中的阴影部分表 示该单位在行业中的市场占有率。
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金牛象限的战略 ----金牛经营单位，相对市场份额高、业 务增长率低，竞争实力强，很有优势， 但市场前景不好，不应再增加投资扩张 规模。应采用稳定型战略，维持现状， 尽量保持市场份额，将其创造的利润抽 出来满足应增加投资的单位的需要。
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幼童（问号、野猫）象限的战略 ----幼童象限中的经营单位，业务增长率 高、相对市场份额低，市场前景好，有 发展机会，但竞争实力不强，获利甚微。 其战略是将企业的有限资金投入确有更 好发展前途的部分，扩大其产销规模， 提升其竞争能力使其转变为明星单位； 对其它的经营单位，企业无力对其增加 投资，只好采取维持战略或放弃战略。
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----有利地位：企业处于相对有利的地位， 具有某种优势。 ----可维持地位：在努力克服不利因素的 情况下，将力量集中于某一种产品或某 一个局部市场，还可以维持赢利。 ----软弱地位：由于企业太弱小，保持赢 利和持久生存都很困难。
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生命周期矩阵的使用 ----用上述两项因素构成矩阵，就形成了 20个象限，每一个象限都有其相应的战 略。按照企业各经营单位所处产业生命 周期阶段和在产业中的竞争地位，标入 矩阵，就可以用来评价战略方案。此法 有一定局限性，主要是产业的生命周期 阶段的确定比较困难，应与其他方法结 合使用。
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行业吸引力-竞争能力矩阵法
行业吸引力-竞争能力矩阵 --又叫麦肯锡矩阵，它是由美国通用电 气公司在麦肯锡咨询公司协助下， 对波士顿矩阵加以改进而提出 --该矩阵由两个因素构成： 1、经营单位的竞争能力 2、经营单位的行业吸引力
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经营单位的竞争能力 ----它是根据企业内部条件，通过量化分 析得出的，其分析内容包括：市场份额、 销售增长率、产品线宽度、营销策略的 有效性、生产能力和生产率、产品质量、 研究开发优势、总体形象等。
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生命周期矩阵
周期 地位------
孕阶段
主导 全力争得占有率， 保持现有地位
发展阶段
保持地位，保 持占有率
成熟阶段
保持地位，与 行业同步增长
衰退阶段
保持地位
强劲 全力争得占有率， 保持地位，与 保持地位，有 保持地位或 力争改善地位 行业同步增长 一定增长 者耗用潜力
有利 可维持
软弱
有重点地争得占 有率，改善地位
第八章 战略评价
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本章学习内容
1 战略方案评价的目的 2 战略方案评价的过程 3 战略方案评价的方法
波士顿矩阵法 行业引力-企业实力矩阵法 生命周期矩阵法 产品-市场演化矩阵法 PIMS分析法 汤姆森和斯特克兰方法
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战略方案评价的目的
战略方案评价是在各种战略设想基础上 提出许多战略方案后进行的一项工作
图中的每个圆圈代表一个经营单位，其 大小代表该单位的规模
圆圈中阴影部分代表该单位的市场份额
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行业吸引力-竞争能力矩阵
A
B
D
高
行C
E
G
业
吸中
引
力F
H
I
低
强
中
弱
竞争能力
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图中经营单位竞争能力的三个等级与行 业吸引力的三个等级构成一个具有九个 象限的矩阵，分别代表九种类型的经营 单位，公司中的每一个经营单位都可以 放置于矩阵中的某一个位置，这个位置 决定了它们应该采取的战略，可以对其 归纳为三类：发展类、选择性投资类、 收获或放弃类。
每个圆圈代表一个经营单位或产品，圆圈大 小代表该单位规模（以占用资产的比重来衡 量）
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波士顿矩阵
高
明星
业 务 增 长 率
金牛
幼童 瘦狗
低
高
相对市场份额
低
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明星象限的战略 ----明星象限中的经营单位，其相对市场 份额高、业务增长率也高，说明竞争实 力强，有优势，市场前景好，有进一步 发展的机会。因此，应采用的战略是： 发挥优势，抓住机会，扩大经营规模， 满足投资需要，成长壮大。当日后的业 务增长率下降时，就进入了金牛象限。