错位竞争：马蜂窝的战略智慧长期被巨头所掌控的市场往往没有太多惊喜。

在线旅游，就是这样的一个蛋糕越来越大、玩家却越来越少的市场——2018年，这个市场的容量接近一万亿元，市场集中度CR4（行业前四名所占市场份额）则上升到了70.8%。

面对携程、阿里、美团这样的巨头，后来者如何找到自己的天地？在2019年5月刚刚完成2.5亿美元融资的独角兽马蜂窝身上，我们找到了一种全新的可能——错位竞争避开巨头厮杀的战场，通过回答这个问题，来找到定位：移动互联网时代，我们到底去哪儿玩？怎么玩?消费者的购物心智模型已经悄悄变了。

就算不是购物狂，你也或多或少经历过被种草——“李佳琦”们的淘宝直播，小红书上一篇“亲测有效”的产品试用笔记，最新款iPhone的开箱视频……不论是网红还是素人，视频还是长文，这种通过真人推荐让你产生消费欲的过程被称为“种草”；相应地，下单的时候，一次“拔草”就完成了。

流量枯竭的当下，种草的内容电商商业模式早已被电商平台们早早验证布局。

1、“给你想要的”转向“你应该买什么”Source：QuestMobile研究院2019.07如果以“人、货、场”的逻辑去理解，一个内容电商平台的商业闭环取决于3点：（1）良性UGC内容社区的形成；（人）（2）解决供应链问题，足够多品类、质量的商家入驻；（货）（3）平台的算法推荐能力，匹配用户需求与供给。

（场）在旅游赛道，马蜂窝所建立的正是这样一个商业模式。

在自由行还没有兴起的年代里，在线旅游是一个纯粹的卖方市场。

以携程为代表的OTA（在线旅行社）从机票、酒店、度假等不同的供应链切入，确立市场地位。

而马蜂窝一开始就走上了相反的道路——2006年，它作为旅行爱好者的游记、攻略分享平台而成立，在成为最大的旅游内容社区后，才开始引入旅游相关商品。

作为“内容——交易”这一商业模式在旅游业的验证，马蜂窝目前已经初步得到资本市场认可。

2019年5月，腾讯以2.5亿美元领投马蜂窝的新一轮融资，据官方数据，其用户数目前已过亿。

2、内容社区养成的关键：工具、激励“种草”能力养成的第一步，是优秀的内容社区养成。

2006年刚成立时，马蜂窝以各类兴趣小组的方式组建社区，鼓励用户生产和传播游记，形成了早期的旅游垂直社区。

不过，UGC游记虽然能带来大量用户，但分散冗杂的内容也容易使社区无法摆脱“小而美”的特征，得到进一步扩张。

因此，从游记这个品类出发，马蜂窝开始了进化。

高质量的内容社区如何养成？不论是快手、豆瓣还是知乎，分析中国优质内容社区的成长轨迹，都能看到工具、激励这两大驱动力。

（1）工具：给用户赋能2011年，马蜂窝联合创始人陈罡和吕刚在搜索的的时候发现，不论是百度还是谷歌，属于城市或者景区关键词，关联的推荐词总是“旅游攻略”——这是旅行者们最迫切的需求。

然而，面对刚刚兴起的自由行市场，市面上还没有能够真正满足这一需求的公司。

而马蜂窝的优势是，它沉淀了大量去往天南海北的用户撰写的真实游记。

于是，开始公司化运营后，马蜂窝迅速开始了从社区到工具的转型，组建PGC 的内容编辑团队，通过人工编辑的方式，将UGC的内容分析抽离出来，集合成城市旅行攻略。

在移动互联网刚刚兴起的时代，这个可供离线下载的工具成为了许多旅客的刚需。

初创时期，为了获取来自搜索引擎的免费流量，马蜂窝光命名为不同城市的旅游攻略的APP，就有100多个。

到2012年，其用户数突破千万，成为中国最大的旅游社区。

（2）激励：正向激励长尾内容生产不过，仅仅给用户提供工具，不对内容生产者进行维护，则难以产生社区的自增长生态。

对内容生产者的激励，是内容社区的成长关键。

电商平台可以物质激励，但内容社区则不同，必须建立正向激励的反馈机制，驱动内容生产者。

以抖音和快手的短视频之战为例，二者以不同的流量倾斜政策，激励形成了两种截然不同的社区——前者激励内容消费者，后者激励内容生产者。

相应地，社区的调性也就不同。

马蜂窝的精神激励机制可分为两种：激励内容产出——马蜂窝通过等级制度、勋章、虚拟货币（蜂蜜）、分舵、同城活动以及晾晒旅游资产般的“足迹”等，激励用户发布游记。

激励优质内容产出——每天选取优质游记置顶在首页，最好的资源位只留给用户的优质内容。

这一马蜂窝成立起坚持至今的制度，对用户形成了极强的指引和精神激励。

而对于每年被选中蜂首的365名用户，有相应的蜂首俱乐部活动和福利，突出特权感。

3、内容社区的进化：从内容-数据-场在工具和激励制度的作用下，马蜂窝的旅游内容社区氛围得以建立。

然而，手握大量流量，并不意味着能成功实现变现。

不论是小红书、豆瓣还是知乎，都在商业化的道路上探索艰难。

现实中，我们往往看到两种极端：电商想做内容社区，但缺乏培养社区氛围的耐心，最终做成了软文广告流；反过来，对内容社区而言，做电商变现的困局在于，种草容易，但拔草场景的建立艰难。

马蜂窝面临同样的难题——即使用户能够因为旅游攻略、其他用户的优质游记而被种草，产生旅游决策，如何保证其消费决策也在站内作出？第一步：把内容变成数据不论是攻略还是游记，原本平台上的内容都是长图文，通过人工+算法的方式，马蜂窝将各类用户游记中的提到的POI（兴趣点），例如酒店、景点、餐厅等信息提取出来，结构化地呈现在分类中，便于用户搜索和留下点评。

将内容结构化为数据，再以POI形式呈现的意义在于，一方面能给用户提供更多的检索工具价值；另一方面，当用户对特定的酒店、景点产生兴趣时，嵌入该POI的消费入口，也就显得十分合理。

第二步：把用户变成数据对于浏览内容的用户而言，通过行为数据精准建立用户画像，理解用户在不同时间段内的需求，才能建立匹配相应商品的场景。

因此，用户生命周期管理十分重要。

马蜂窝的用户生命周期主要分为：闲逛-没有特殊意向；行前-密集在几个目的地之间进行浏览；出发前-开始进行相关产品预定；行中-浏览当地天气等信息，产出游记、短视频等内容；行后-撰写深度游记、留下点评。

第三步：建立场景不同的周期内，均需推送不同的内容、工具和商品，才是建立消费场景。

也就是说，与其他OTA直接售卖产品不同的是，马蜂窝将商品置于用户内容浏览路径之上，植入用户场景之中。

基于对内容路径、用户画像和用户消费场景的深刻理解，通过算法将内容与POI货品进行关联，创造最精准的消费路径。

马蜂窝建立起的增长模型是：流量入口→用户浏览行为→用户行为画像→精准推荐→站内交易在这种模式下，一种能够估算流量的价值的方法是：增长=流量x转化率x客单价x（1+自发推荐）。

如果将这个公式进行拆解，从用户的浏览行为——被种草产生旅行决策——产生消费决策——在马蜂窝完成消费，每一个阶段都可能带来用户流失。

所以，在手握流量、建立起消费场景之后，想要完成从内容到交易的闭环，马蜂窝的下一步商业闭环无法避开供应链难题。

1、错位竞争，边缘市场进入在马蜂窝开始想要变现的2015年，中国在线旅游市场正是属于巨头们的战场——携程董事局主席梁建章从斯坦福大学重回中国，在机票、酒店、景点等不同细分市场挑起与后来者去哪儿、同程、艺龙的战争，烧钱、资源抢夺、资本战争成为标配。

面对这一现状，想要切入交易的马蜂窝再次采取了错位竞争的战略。

通常，旅游市场往往从品类被切分为机票、酒店和度假这三大品类。

但是，机票和酒店的供应商基本已经被携程、去哪儿等OTA占领，用户的品牌认知心智也非常成熟。

而且，这几个品类是标品，所以消费者的比价心态非常严重——这意味着品牌需要有很强的供应链能力，来获得溢价。

马蜂窝显然不具备这一能力。

在对这一战场的分析基础上，马蜂窝看到了不一样的机会——自由行市场，由于每个目的地的景点、酒店都不一样，无法标准化处理，所以OTA巨头们的竞争优势不强，消费者的价格敏感度也比较弱。

这一品类也恰好适合进行内容承接——用户很难主动想到去伊斯坦布尔坐热气球，但当他看完一篇游记，对这一体验产生兴趣后，再在文后推荐相应的产品，也就顺理成章。

在目的地战场的选择上，同样需要引入错位竞争的战略视野——在国内，华东、江浙沪等地带，携程等网站们已经凭借地推能力与当地旅行社进行深度合作。

于是，马蜂窝首先进入了西北市场，走一条农村包围城市的路线。

以青海为代表的西北地区虽然作为著名旅游景区，但受制于服务能力差，每年承接的游客量是远不及华东华南，在各类OTA的赛道里，这也就不是一个核心板块，反而给马蜂窝这样的初创企业留下空间，马蜂窝在平台上大量引入了相关产品。

这一方式效果显著。

至今，马蜂窝的青海湖环线旅游产品仍然位列全网销售第一，大量用户消费后返回撰写的游记也带来了更多的种草可能，形成正向循环。

2、全品类保证，建立闭环在占领边缘市场后，如何突破小而美的限制，进入主流市场？作为旅行交易平台，商品的丰富度和深度，决定了用户消费决策的最后一公里。

以中国为例，西北市场再大，市场容量和服务能力也十分有限，因此，马蜂窝必须回到主战场，逐步加大华东华南华北的业务在整个GMV（成交总额）内占比。

具体方式可以包括：（1）流量倾斜。

对每个城市里的头部供应商通过流量倾斜和赋能，提高平台的议价。

（2）数据赋能。

给商家提供详细的数据看版，商家能够清晰地看到流量的转化漏斗，用户痛点，转化损耗等数据，帮助进行经营问题诊断，提高流量的转化效率。

从品类看，目前马蜂窝站内交易的品类覆盖较为全面，但强弱不均。

在机票和酒店这两个领域，马蜂窝渗透力较低，是防守品类；而当地游、目的地定制游等度假领域，携程等巨头的渗透率较低，是目前马蜂窝的优势品类。

数据显示，马蜂窝货品已经覆盖全国6万多个目的地，产品超过218万，商家在马蜂窝经营机票、酒店、门票、度假、当地玩乐等全品类的旅游商品，为用户提供全面的旅行服务。

内容平台大多都有一个电商梦——变现压力总是如影随形；电商平台大多都有一个内容梦——流量、留存都与它息息相关。

当马蜂窝处于中间地带，想要建立种拔一体的内容电商商业模式，意味着它需要同时具备吸引流量的能力和深耕供应链的能力。

如果以团队能力论，人们通常将理解为，做内容需要情怀，做电商需要狼性，二者的闭环意味着马蜂窝需要成为兼具两种能力的“两栖动物”。

据马蜂窝向混沌创新评论展示的数据，其GMV目前超过百亿，已连续四年超过100%增长。

1、增长飞轮种草与拔草一体的这一模式，在马蜂窝对对自己的定位中，也被称为3C战略：用户（Consumer）、内容（Content）、商业（Commercialization）形成矩阵，三个相互咬合的齿轮以“内容”为轴心徐徐转动。

@陈罡马蜂窝联合创始人亚马逊以类似的增长飞轮商业模式而闻名，创始人贝索斯提出了3个核心指标：用户的无限选择权、最低价格和快速配送。

其中，用户的无限选择权是增长飞轮里最重要的“一”：第一圈，由于有无限的用户选择权，用户就会喜欢这个平台，来的人多、自然卖家也会多，卖家越多、买家的选择权就会跟多。