7.1企业战略管理基本模型
环境 分析 顾客 分析 宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员
结构
象征
激励
信息/决策 过程
7.2 组织结构的基本类型
• • • • • 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构
– 任务小组；委员会。
7.2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； • 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合 各个职能的决策与行动 • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%） 的组织
• 按职能、产品/项目共同划分组织 • 目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结 果的强调），而避免各自的缺点； • 双重指挥与职权分享
– 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋 升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调 – 有可能带来混乱和权力斗争
• 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的 组织 • 多维制组织
战略评估检验表
• 检验三：成功实施的前景如何？ • 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与 组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服 务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分 析等）
• 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承 诺
• 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略 是否是配合的？如事业战略与功能政策之间， 功能政策本身的配合等。
领导 危机
自主 危机
控制 危机
官僚 危机
未知 危机
组织的年龄、规模、复杂性渐增
7.4 组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
• 结构跟随战略 • 可以在基本结构上有变型或附加 • 应根据环境、成长阶段、技术变化等及 时加以调整
总经理 研发 营销
新产品 研发
生产
营销
人力
财务
• 1）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产 品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧 密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产 品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统 的，职位角色不具高度结构性。
7.5 多分部组织结构设计要点
利用职能制来实施成本领先
• 成功实施成本领先需要组织结构具备高 度的专业分工、决策的集中化以及作业 程序的规范化； • 职能制结构鼓励低成本文化的产生。 • 例如，西南航空公司通过高度的专业化 分工，提高生产和销售效率；第一批在 互联网上售票的公司之一。
总经理
集中的 管理人员
技术
营销
运营
人力
财务
1）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产 品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范 化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的， 职位高度结构化。
利用职能制来实施差异化战略
• 高层管理团队的战略共识：核心功能 • 营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要； 并且通常需要经常协调。 • 例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型” 到“哑铃型”； • 例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不 断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销 和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织 调整）。
7.3组织结构设计的权变因素
• 战略：钱德勒“结构跟随战略” • 环境
– 稳定——机械式；动态——有机式； – 体制环境的影响：改制/重组等
• 技术（Woodward，Perrow） – 从生产技术——广义技术； – 常规技术——机械式；非常规技术——有机 式 • 规模与成长阶段（Greiner）
7.2.3有机式组织结构：简单结构
• 没有什么结构时，很可能是简单结构 • 低复杂性、低正规化、职权集中在一个 人手中 • 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 • 适用于小型组织（如所有者与经营者合 一的小企业）；发展初期；简单、动态 的环境 • 高层信息超载与风险集中
7.2.4有机式组织结构：矩阵组织
战略评估检验表
• 检验四：风险是可接受的吗？
– 评价风险：财务比率分析；
– 关键前提与敏感性分析
– 决策矩阵或模拟
• 检验五：预测的财务结果和股东价值增 加能否实现？
– ROI，ROE，回收期等
– EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成 本等
7.企业战略实施：组织结构
• • • • • • • 7.1企业战略管理基本模型 7.2 组织结构的基本类型 7.3 结构跟随战略 7.4 组织结构设计与调整原则 7.5 多分部组织结构设计要点 7.6 有机式组织结构管理的要点 7.7 实例分析与讨论
固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序； 高层人力资源管理等
多分部结构的变型
• H型结构（控股公司型）：
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度（ – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
结构跟随战略
• 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究； • 外部状况变化——战略变化——组织结构变化 • 技术和基础设施发展——规模经济机会——横向 一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U 型）——多产品、多市场多样化发展——U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部 组织（M型）——进一步演化 • 应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多 国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网 络结构
总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）
总体战 略均衡
政策
资金 分配
获准通过 成果 业务计划 评估
可选 服务/ 设施
短期 约束
事业分部/部门
战略事业部制
总裁 研发 财务
战略规划
营销
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门
部门
部门 部门
部门
部门
战略控制型
• 集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡 中心； • 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵 向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的 管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等 划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理 的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化 重组前较常见）。 • 与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与 发展部门力量比较强； • 总部各部门的人员专业化素质要求较高；
• 分部（或分公司）为相对独立的利润中心； • 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配，并负责职能管理人员的业绩评估； • 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们 的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分 配计划和总战略； • 总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人 力资源、营销、公共关系等)； • 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、
多分部结构的变型
• 母子公司的组织与控制模式 • H型结构（或控股公司型）
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度 – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
7.2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
结构跟随战略
战略
单一产品
具体类型
低成本 差别化
结构
职能制一 职能制二
最优成本 多产品 业务组合
核心技术 共享活动
职能制三 竞争型分部
合作型分部 集分平衡分部
多产品/多地域 多产品多区域
矩阵/多维
组织成长阶段与组织结构
阶段1 通过创新 而成长 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长
控股公司型：优点与缺点
• 产权清晰、子公司独立、 自主经营； • 母公司的退出/融资机制 很有效； • 母公司可关注资本经营 和宏观控制； • 有限的母公司的投资风 险 • 有选择的多元化股东可 帮助子公司经营 • 母公司通过董事会控制 子公司，距离长，反馈 不畅，可能失控 • 母公司与子公司信息不 对称，难以实施有效控 制 • 可能出现子公司的“内 部人控制”，造成浪费 或集体合谋 • 协同效应差 • 母子公司的目标不一致
战略计划型
• 集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、 生产经营计划中心； • 与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总 部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息 资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者 其事业部有较强的日常经营管理职能； • 目前这一类型的组织设计已趋于减少
7.2.6 有机的附加组织
• 委员会结构 • 将多个人的经验和背景 结合起来，跨职能界限 地解决特定的、明确规 定的问题 • 临时/长久 • 如多分部组织中的报酬 和人事委员会，GE的 CEC等