达能集团的兼并与重组
杨悦 金融2班
法国达能集团简介
• 达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥 有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集 团之一。达能集团历史悠久，规模强大， 位列世界500强，业务遍及全世界排名均名 列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能 集团都是最大的食品集团，达能亦是当今 欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一。
达能中国战略并购的启示
• 一 战略并购和重组应该结合企业发展战 略的需要 注意资源的互补性重组，实现战略性重 组和并购。无论是同类产品或者行业的横 向一体化，还是上下游产品企业间的垂直 一体化，都依据产业自身内在的技术、工 艺或产品经营方式等方面的互补关系来进 行重组。
达能中国战略并购的启示
• 二 企业要高瞻远瞩，放眼全球市场 首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个 步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品 牌输出。 其次，要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有 条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、 合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办 厂 最后，要积极在国外实施战略并购，加强通过战 略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
二十年悄然布局 达能的中国投资“线路图”
• 20年间，达能不显山不露水，一步步实现着它的 中国布局，不动声色地入主了中国几乎所有知名 的饮料企业。 • 采取的主要手段有： （一） 不断并购同类企业，围绕其主业打造在中国 的垄断地位 ，实行本土化、多品牌战略
从收购光明股份，持股大量蒙牛股份，与娃哈哈组建合 资公司，收购乐百氏等行为，我们可以看出达能已经通过 一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制 品和果汁饮品三大饮料产品的战略布局。
• 达能集团70％的营业额来自当地的领导品 牌。由此可以看出，达能全球化的一个策 略就是与当地领导性的品牌进行并购、合 资或合作，实现达能品牌的本土化销售， 并从对当地领导品牌的战略投资中获利。 这是跨国公司进入中国的另一种独特的方 式。
• 纵观达能的发展史，尽管它和一些跨国公司有显 著的不同，尽管它的手段有些残酷和无赖，尽管 它对我国的部分产业产生了不良的影响，但不可 否认的是，达能确实取到显著的成功，这其中还 是有很多我们可以学习的地方，其中，最重要的 就是它的品牌发展的本土化过程。 • 事实上，达能集团在世界各国的策略几乎是一致 的，以兼并收购等资本运营方式迅速进入该国领 先的饮品企业，迅速占领市场，并保留原有品牌。
达能在中国的发展历程
• 1987年 广州达能酸乳酪有限公司成立 该公司 是达能在华投资的第一家企业 • 1992年 牵手光明，先后与光明乳业前身上海市牛 奶公司组建两家合资企业 • 1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃 哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金 融风暴后，获得51%的股权；收购深圳益力食品 公司54.2%的股权。 • 2000年 参与光明乳业改制，将旗下3个工厂全部 卖给光明，并参股光明5％；3月份收购乐百氏 92%的股权。
进入中国市场
• 达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达 能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。 • 1996年达能就开始向娃哈哈投资，受资金困扰的 乐百氏也“接受”了达能，与达能成立了各占 50%股份的合资公司。 • 1998 年9月1日，法国达能集团与深圳市益力矿泉 水股份有限公司组成的合资企业——深圳达能益 力泉饮品有限公司，并由实力雄厚的法国达能集 团统一管理和经营。 • 达能以资金实力和品牌优势在中国市场成功地进 行了扩张
（二） 通过多种形式和手段，对优质企业进行股份增持， 以获得巨大收益，并果断地从衰退行业转向朝阳行业，不 断抛弃边缘产品和效益不佳的企业 （三） 掌控企业经营权，并通过对中方创业者的清洗，雪 藏和冷冻民族品牌 （四）把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上 准确袭击国际竞争对手。 更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐” （出售）。 。
• 2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%的 股权。 • 2005年，达能亚洲持有光明乳业股权，，成为该 公司第三大股东 • 2006年 经过几次增持，达能持有光明乳业20.01 ％股份，许可光明乳业无偿使用达能品牌延长至 2025年 • 2006年，法国达能以持股22.18%的比例成为中国 汇源集团的第二大股东；并与蒙牛在北京成立合 资公司，达能占49％股份
达能中国战略并购的启示
• 三 学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作 平衡 • 四 消除并购中企业文化、企业理念和价值 观方面存在的差异带来的文化整合问题 • 五 本着公平的原则，允许国外跨国公司并 购竞争性领域的国企 • 六 完善并购法律体系，是改善我国市场结 构和优化产业组织的保证
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