但要注意在质量、服务等方面与同行保持相同 水平或消费者无明显差异要求条件下采用。
（一）成本领先战略实施的理论基础和条件
1、理论基础：规模效益 经验效益
2、形成良性循环
低 成本
高市场占有率
更新装备
高效益
（二）评价：利益、风险机误区 见P189页
二、差异化战略
含义——产品或服务区别于竞争对手，创造 出与众不同的的东西
顾客价值上竞争。
引入参与者
实现战略目的
新的顾客 扩大市场使企业受益
新的供应商 打破供应垄断，从供应商间竞争中获益
新的互补者 增加产品对顾客的价值，扩大市场需求
同类竞争者 提高进入壁垒，增加企业竞争优势
★参与者的附加值 参与者的附加值是由于该参与者的参与，而带
来的游戏总价值的增加值，即商业游戏在某参与者 参与和退出两种情况下总价值的差值。
P210
市场 夹缝中求 弱小者 生存或发展
专业化 特色化
P210--211
案例：百事可乐与可口可乐的较量
§6—5 竞合战略
一、含义 为了获取竞争优势，与对手既展开必
要的竞争，又进行必要的合作。
超级竞争环境下企业间竞争的特点： ◆动态性 ◆快速多变性 ◆对手间战略互动性 ◆竞争内容的全方位性 针对上述竞争新特点布拉顿伯格与纳尔巴夫倡导： “合作把饼做大，竞争把饼分掉”。旨在通过“合
在低成本和差异化之间反复试算平衡 （二）评价： 利益、风险及误区 见P195
四、集中化战略
含义——集中企业力量很好地服务于某一特 定的目标
关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效 率更高的服务
（一） 途径：是在较窄的市场目标范围内实行
和取得低成本和差异化
四种战略之间的关系：
市 宽 低成本
差异化
场
最优成本
8 6 4 2 0
一般行业 竞争者
成功者成本 领先者
成功的差异化者
销售价格 销货成本 毛利润
三、最优成本供应商战略
含义——指低成本地提供优秀的差别化产品 或服务，然后利用成本优势制定比竞争产品更 低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞 争优势的战略。即尽可能地使本企业成为策略 差异化成本低廉化的产品或服务的提供商。 （一）制定
品 成
4、选择适当的顾客 本
5、开拓国际市场
特色化战略
6、退出或实行多元化 7、购买廉价资产 （三）战略选择应注意问题
低成本战略 Q
Q0 某种产品产销量
❖ 自知之明
❖ 有自己的战略特色（面在三种战略俳徊或陷入中庸战略）
❖ 防止盲目投资
❖ 不轻易放弃阵地 ❖ 重工艺改革 ❖ 避免过多地使用过剩能力
❖ 重新教育职工由满足感转向忠诚感
四、衰退产业竞争战略
衰退产业——处于发展萎缩的产业。具有时空
的相对性
（一）战略选择 1、取得领先地位战略（搞好剩余顾客的服务） 2、坚壁战略（取得适当地位） 3、抽资转向战略（逐步退出，尽可能回收，停止新投
资）
4、快速放弃战略（退出）
（二）选择衰退战略的条件 1、衰退产业需求下降的过程及特点分析
下降趋势估计
退差异化
二、从每一经营单位具体情况出发选择战略
考虑一系列因素：
➢ 生产率和技术发展，经济水平高： 成本作用低于差
异化，反之亦反
➢ 自身生产与营销能力弱：集中化，强：生产低成本，
销售差异化
➢ 产品不同寿命周期 ➢ 产品类别
消费、标准、通用品：低成本 专用、选购品：差异化
三、避免中庸战略
投
资
收
益
率
含糊
不清
战略
特色化
中庸
市场占有率 低成本
特色化显规模过大 低成本显规模过小
对任何类型的企业单位，要想具有较高的盈
利性，要么划小规模，要么迅速扩大规模，尽可
能地缩短中等规模的持续时间。战略上可选择： ；
➢ 采取成本领先或差异化战略来达到较高的市场 占有率；
➢ 放弃追求全行业范围的市场占有率，而去采用 集中化或差异化战略来追求特定目标市场上的 较高市场占有率；
（三）竞争战略的选择
1）尽快使产业结构成型（介绍新品、吸引顾客、 标准化、与相关伙伴结成统一战线） 2）进入新产业时间的选择
时间
有利性
风险性
早进
先入为主、先行学习、 开辟市场代价高、技
供应成本优势
术发展使设施陈旧
晚进
3）目标市场的选择
4）进入市场的时机的选择（先入、加入、取 代、补充）
y
y
Ⅰ
合适
不合适
拥有优势力量的参与者，试图通过建立或改 变规则，进而获得对自己有利的游戏结果。（如制
定或修订标准）
★改变策略
在不完全信息游戏中增加或减少策略手段， 向竞争对手发送信号，以改变他们的认知来影响 其行为，达到改变游戏。
★改变范围
范围是指商业游戏的边界，包括空间和时间范 围。企业通过扩大或缩小范围来改变力量对比。
集中
☆ ☆☆
☆
分散 ☆ ☆
☆☆
2、造成产业分散的经济原因 ➢ 进入避垒低 ➢ 多样化需求 ➢ 服务成为关键 ➢ 产业运行需就近控制 ➢ 高度产品市场区分
3、竞争战略选择 首先在三种基本战略中选择合适的以外，还可 考虑选择以下战略： 1）建立分权组织 2）分散布点，配置高效设备 3）增加产品附加值 4）专业专门化（产品、顾客、定货等） 5）简朴化、实惠型
➢ 适当分权划小经营单位，分散采用集中化或差 异化战略，以获取较高的市场占有率。
§6—3 产业结构与竞争战略
一、分散产业中的企业竞争战略
1、分散产业——产业环境中多企业间竞争，并没 有哪一家能左右整个产业活动。 影响产业集中、分散趋势的主要因素
产业
产品寿命周期阶段 进入壁垒 退出壁垒
趋势 幼稚 成长 成熟 衰退 高 低 高 低
案例分析： 中成奇迹 竞争战略影视
§6—6 蓝海战略
一、提出蓝海战略的背景
基于竞争的战略思想，企业常在“差异化” 和“成本领先”战略之间选择其一，确立独特 地位，最大限度地占有市场份额。
然而追求“差异化”意味着相应地增加成 本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了 企业所能获取的利润率。
总之，无论采取“差异化”还是“成本领 先”战略，企业取得获利性增长空间都越来越 小。
4、战略选择应注意的问题 ➢ 市场占有率？ ➢ 决策？ ➢ 集、分权？ ➢ 估计对手？ ➢ 对新产品出现的反应？
二、新兴产业中企业竞争战略
新兴产业——由技术创新成果或新的消费 需求的推动等因素，新形成或重新形成的一个 产业。 （一）新兴产业中企业发展面临的问题 1）供应能力较弱 2）基础工作薄弱
3）产品质量不稳定 4）产品销售困难（顾客困惑、形象信誉不高）
4、企业应清醒地认识到：
☆商场运作应遵循“自己活，也要让别人活”的 原则。
☆现今企业要做大，依赖行业是否能做大（三维 的拓展）；行业能否做大，关键在于是否存在 推动行业做大的合力。
☆明智的选择是与行业强手或拥有某种特别优势 的企业合作。
☆改变“PARTS”五要素中的某些要素，关键是要 发现能促进参与者“双赢”、“多赢”的正确 方向，并引导人们朝此方向发展，在求得自身 发展同时，最终形成企业间竞合互动、良性竞 争的局面 。
大批大量 成本领先靠
专业、单一化
多样化、特色化 差异化靠
树立差异形象
生产组织管理 简化，效率高
矛盾
生产组织管理复杂、 成本 费用高
选择时可考虑组合：
➢ 在不同产品线上用不同战略轿车差异化、卡车低成本
➢ 在价值链的不同活动上用不同战略生产低成本、营
销差异化
➢ 在不同期间用不同战略投入、成长低成本，成熟、衰
竞争性——取决于同样功能产品的多寡 垄断性——取决于优势差别的多少 途径：在技术和营销策略等方面进行差别化？ 但不可忽视差别化与成本费用之间的关系问题 （一）差异化战略的制定 ——研究企业价值链与买方的关系 （二）评价：利益、风险及误区 见P193
成功的成本领先战略和差异化战略的假设图解
20 18 16 14 12 10
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同 市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就 有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在 需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的 血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
通过增加和创造现有产业未提供的某些价值 元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素， 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领 先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
通过改变参与者的附加值来改变游戏的结果，
常从增加自身价值、降低其他参与者价值入手，使
企业成为其中谁也离不开的最有价值的参与者。
●企业处于垄断地位战略重点侧重于是否限制和如 何限制其他参与者的附加值
（1）适当的供给不足，以降低顾客的附加值；
（2）适当的需求不足，以降低供应商的附加值。
●在激烈竞争市场中，不是降低其他参与者附加值， 而是增加自己的附加值
t
Ⅱ
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5）策略的选择（4P策略、三个基本策略）
三、成熟产业中企业的竞争战略 （一）产业进入成熟期企业面临的问题 ➢ 产业增长速度下降 ➢ 买方市场形成 ➢ 行业内盈利能力下降 ➢ 各职能策略面临着新的调整 ➢ 国际竞争激烈
（二）企业竞争战略的选择
1、三种基本竞争战略 单C
2、产品结构调整
位 产
3、工艺方法的改进
利用生产力发展水平存在的梯度
§6—4 竞争地位与竞争战略
竞争地位 竞争目标 竞争战略 具体战略
市场 主导者
巩固领 先地位
扩大需求量 保市场份额 提高占有率
P207--209
市场 挑战者