直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以 及积累的判断的潜意识的决策过程。
其他模式 垃圾桶决策模式
詹姆斯·马奇认为，组织内部的人们面对一项决 策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些 方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为 最终决策的组成部分。从这个意义上，最终决策只不 过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
渐进决策模式
林德布洛姆认为，政策的制定既是一个科学的过 程，又是一个社会互动过程，由于多重主体的参与和 制衡，行政决策实际上只是根据过去的经验，经由对 现行政策作出局部的、边际性的调适过程达到共同一 致的新政策。
（三）决策的要素与决策系统
静态角度看
决策环境 决策主体
决策工具
决策客体
动态角度看
方案实施 及控制 识别诊断问题与 确定目标 制订 备选 方案
有限理性决策模式（bounded rationality）
由于理性有限，决策者不可能达到如理性 决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且 力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做 出“满意的” 决策，即人们在决定过程中寻 找的并非是 “最优”的标准，而只是“满意” 的标准。
直觉决策模式（intuitive decision making）
一、调整备选方案的决策方法 二、确定行动方向的决策方法 三、选择行动方案的决策方法
调整备选方案的决策方法
（一）头脑风暴法
简称BS（Brain Storming）法，其含义是指 在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔 放的思考问题，无所顾忌地畅所欲言。 通过一种小型会议的形式进行，主要用于收 集新设想。 规则： 1、禁止批判；2、自由奔放；3、多多益善； 4、允许补充。
不确定型决策是指决策者不能预先确知环境 条件，对可能有哪几种状态和各种状态的概 率无从估计，对各备选方案的执行后果难以 确切估计，这种备选方案的不肯定性来自于 环境条件的不稳定性。
例：某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进 某公司欲发展海外业务， 入海外市场的方式：间接出口、直接出口或海外投 入海外市场的方式：间接出口、 资设厂。由于环境变化的高度不稳定性，目标国可 资设厂。由于环境变化的高度不稳定性， 能存在的政治风险、国际金融市场货币汇率波动造 能存在的政治风险、 成的外汇风险、当地文化习惯不同造成可能对产品 成的外汇风险、 的消费倾向不同，使每个备选方案都有成功的机会， 的消费倾向不同，使每个备选方案都有成功的机会， 也有失败的可能，但都无从衡量其可能性有多大？ 也有失败的可能，但都无从衡量其可能性有多大？
一、决策过程
评价选择方案
（一）确定决策目标
1、识别问题
识别问题 1、提出问题——危机型问 题、非危机型问题、机 会型问题 2、分析问题——目的是找 出需要确定决策的对象。
2、确定目标
确立目标 决策目标是决策者 希望通过决策活动所要 获得的结果或是希望出 现的预期状态。 决策目标是决策的 出发点，也是决策的归 宿点。
群体决策的优点：
1、更完全的信息和知识。 2、增加产生更多的比较方案。 3、增加对决策方案的可实施性。 4、提高合法性。
群体决策的缺点：
1、用时较多。 2、少数人控制。 3、从众现象。 4、责任不清。
个人决策和群体决策的选择
决策问题的性质 ：时间、问题的复杂程度、 任务的创造性等 决策者的能力
（四）战略决策与战术决策
例：某个决策者有笔余款，他有几个备选方案：①购国 某个决策者有笔余款，他有几个备选方案： 库券，年利率2.55％；②存一年期银行定期存款，年利 ％；②存一年期银行定期存款， 库券，年利率 ％； 率2.1％；③存银行活期存款，年利率0.72％。如果该 ％；③存银行活期存款，年利率 ％。如果该 ％； ％。 决策者的目标只是多获得利息，他的选择是——？ 决策者的目标只是多获得利息，
调整备选方案的决策方法
主持人作用： 1、不断对发言者表扬和鼓励，以激励说出 他人更多想法； 2、负责记录所有方案。 缺陷：专家人数有效，代表性不足；受个人 语言表达能力的限制；受群体思维的影响。 质疑风 暴法
你能够很好地组织一次“头脑风暴会” 你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗？ 以10～15人为一组，由你来指挥这个小组用20分钟的时间为 下面的问题寻找尽可能多的答案。 问题： 问题：“两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知 道哪个苹果重，哪个苹果轻？” 完成之后，请回答下面的问题进行自我测试。测试问题如下： (1) 所有的人都发言了吗？ (2) 大家提出的答案重复的多吗？ (3) 有人提出过让大家觉得可笑的答案了吗？ (4) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案，这个答案引起了别 人的评论了吗？评论的时间长吗？ (5) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后，他又继续提供答 案吗？ (6) 在整个过程中，大家的发言有较长时间的间断吗？ (7) 在整个过程中，作为主持人，你是始终坐在一处负责记录， 还是到处走动鼓励大家发言？ (8) 你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗？ (9) 当你宣布结束时，还有人在想主意吗？还有人在讨论吗？ (10) 整个过程的气氛热烈吗？
（八）单项决策与序贯决策
单项决策也称静态决策，它所处理的问题 是确定某个时点的状态或某个时期的结果，它 所要求的行动方案只有一个。 序贯决策指要做出一系列相互关联的决策， 其中前一项决策直接影响后一项决策，决策者 关心的是这一整串决策的总后果。
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第二节
理性决策过程
确定决策目标 控 制 实 施 及 方 案 选 备 案 定 方 拟
（二）拟定备选方案
——在决策者面临的众多的约束条件的限制下， 尽力寻找出多个可行的行动方案。 1．科学预测 2．确定原则 整体详尽性 3．拟定方案
相互排斥性
（三）评价和选择方案
——确定所拟定的方案的价值或恰当性， 选择最优的方案。 评价标准问题 评价方法：经验法、数学分析法、实验法 过程：研究各个方案的限制因素，综合评价各 个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时 效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响， 分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、 风险，并制定相应的防范、应变措施，经过以 上分析评价，就可对每个方案的利弊长短有一 个结论，并可据此来进行选择。 防范分析：当最终选取某一方案后，应对这一 方案实施的潜在问题进行防范分析。
理性模式： 理性模式：
获得与决策有关的全 部信息； 了解全部信息的价值 所在，并据此制定所 有可能的方案； 预期每个方案在未来 的执行结果。
个人能力有限！ 个人能力有限！ 信息不完全！ 信息不完全！ 时间与成本的制 约！ 个人价值偏好不 同！～～～～
有限理性模式： 有限理性模式：
在信息、时间、资 源、能力等允许下， 做到相对最优
程序化决策与非程序化决策的比较
决策种 问题 解决程序 例子 类 程序化 重复的 各种规则、 企业：处理工资单 决策 例行的 惯例、标准 大学：处理入学申请 的运行程序 医院：准备诊治病人 政策 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 1、判断、直 企业：引入新的产品 化决策 新的 觉和创造性； 大学：建立新的教学设施 例外问题 2、主观概率 医院：对地方疾病采取措施 法 政府：解决通货膨胀问题
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件 和可能发生的状态，但可能状态的数目与概率 可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每 个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪 个备选方案都有风险。
例：某厨师烧菜，用仅剩的3个蛋炒蛋。他已经向碗 某厨师烧菜，用仅剩的 个蛋炒蛋。 个蛋炒蛋 中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30 中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉， ％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一 可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾， 个碗来试这个蛋的好坏。如果打入碗中，可能3个蛋全 个碗来试这个蛋的好坏。如果打入碗中，可能 个蛋全 被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒菜，可能因量少 被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒菜， 招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个蛋扔入 招致客人不满。厨师略一沉吟， 垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？ 垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？
（二）决策模式
1．理性决策模式 2．有限理性决策模式 3．直觉决策模式 4．其他模式 垃圾桶决策模式
渐进决策模式
理性决策模式（rationality）
由亚当·斯密提出，是一种理想状态下的决策， 是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策 的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息， 最后要得到的是最优的决策方案。
（四）方案实施及控制
林德布洛姆：决策的过 程是一个连续接近的过 程，是目标的不断完善 以及决策期中对现实更 加具体的检测。
把实施阶段也包括在决策过程之中，是要对 决策方案进行审视和反馈修正。 实施过程根据反馈的信息、控制的需要、目 标的要求、情况的变化，有可能对原决策进 行修正、完善。如果主客观条件发生了重大 变化，以致必须对原决策目标或方案作根本 性变动时，就要进行追踪决策。
评价选择方案
二、决策类型
（一）程序化决策与非程序化决策
（根据问题的性质进行的分类）
程序化决策，又称规范化决策，是指经常 重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策。 非程序化决策，又称一次性决策，是具有 极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构 不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决 策。
1、在大多数情况下，组织的决策不是在一张白 纸上的初始决策，而是对初始决策的完善、 调整和改革。 2、过去决策对目前决策的影响程度取决于过去 决策与现任决策者的关系情况。
（五）时间
时间敏感型决策是指那些必须迅速作出 的决策；知识敏感型决策是指那些对时间要 求不高，而对质量要求较高的决策。 ⊙
第三节 决策方法
二、决策的影响因素
（一）环境 （二）决策者的素质和风格
决策者的价值观、知识水平、战略眼光、 领导能力、民主作风、对待风险的态度等会 直接影响决策的过程和结果。