如何制定绩效考核表
－－绩效考核工具与方法
案例：为什么员工的表现不能尽如人意？
M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”。

调查结果出来后，M公司发现，总结出来的原因非常集中，具体的包括：
员工开始工作之前的原因：
他们不知道该做什么
他们不知道怎么做
他们不知道为什么做
员工开始工作之后的原因：
他们认为这件事情他不可能完成
做这项工作对他们没有好处
出现他们不能控制的障碍
他们认为其他的事情更重要
他们认为做了该做的事反而受到惩罚
没做这件事却得到肯定
事情做得不好也没有负面影响
平衡计分卡的四个方面
财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们？”。

是其它三个方面的出发点和归宿。

但是，这方面与传统的财务计量并没有区别，描述的是已经发生的事情，具体包括销售额、利润额、资产利用率等。

顾客方面：
其目标是解决“顾客如何看待我们？”。

通过顾客的眼睛看企业，从时间（交货周期）、质量、服务、成本等方面关注市场份额以及顾客的需求与满意度。

具体包括送货及时率、客户满意度、产品退货率、合同数等。

流程方面：
其目标是解决“我们擅长什么？”。

其反映企业的内部效率，特指导致企业整体业绩、尤其是对客户满意度及财务指标有重要营销的流程。

具体包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度等。

学习与成长方面：
其目标是解决“我们是在进步吗？”。

其关注导致企业未来成功的基础资源，例如人力资源、内部信息系统、创新等。

考核项目体系
根据组织需要之所处行业的特点提炼考核项目
根据组织需要之所处的不同发展阶段提炼考核项目
根据组织需要之上级组织目标而来的考核项目
根据工作职责提炼考核项目
根据工作计划提炼考核项目
根据工作职责提炼考核项目
如何确定关键项目
四个导向：
收益导向：与投资回报率、销售毛利率等反映企业收益指标相关的项目
效率导向：与劳动生产率、流动资金周转率等反映企业效率指标相关的项目
成长导向：与销售额增长率、利润增长率等反映企业成长指标的项目
安全导向：与货款回收率、资产负债率等反映企业经营指标的项目
三个原则：
体现岗位核心价值的项目、花费工作时间较多的项目、达到结果难度转大的项目两个方法：
归纳综述法、对比排序法
一个关键：
将“短板”做指标。

数据来源需注意的问题
尽量避免考核数据与考核对象为同一人或同一部门
公式中的分子和分母中的每一个数据都应有具体的来源
当数据不可避免的来源于考核对象时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是考核对象名称
制定评分规范的原则：体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程中，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其它人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者已有对应的考核项目，则无需重复扣分）
要做到绩效管理体系有效运行，管理者（主管）应该……
正确把握组织需求信息（组织正在做什么，哪些方面运作正常/不正常）
明确告诉员工你的期望：要完成什么，目标与度量标准/办法，哪些工作重要/不重要。

认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标
有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）
适时沟通与绩效偏离记录的习惯
管理语录：
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。

成长/员工类：人均销售量、员工满意度、优良员工稳定率、人均培训时间
绩效考核的六大目的
1、意见沟通：提供互相沟通、回馈的机会
2、绩效改善：工作成果检讨与辅导改善
3、前程规划：员工潜能与发展评估
4、论功行赏：奖惩与高薪依据
5、激励士气：创造提升土气的机会
6、人力发展：派职升迁与培训需求
考核数据的实际应用
1、通过销售任务、销售业绩数据分析找出短板员工；
2、通过订单总数、均客单价分析找出谁走量，谁走价；
3、通过订单总数、咨询转化率分析找出是咨询的少，还是销售能力不足；
4、通过评价修改、退换货率分析找出谁才是客户的小棉袄；
5、通过数据的综合分析为员工制定合理的培训方案；。