•运作管理能力分 析
•竞争优势获取分 析
•SWOT分析与战 略构想
•公司发展目标定 位，目标体系确 定
•公司整体战略确 定
•区域典型竞争对 手分析
•竞争对手的表现
•与标杆公司对比 分析
•差异化竞争战略 制订
•公司治理结构合 机制的保证
•各职能战略的制 订
步骤一
研究行业及市场环境
行业现状分析
1.从行业整体看，我国正处于
1.显著特征
2.组织领导
3.员工管理
4.组织凝聚
5. 战略重点
6.成功标准
宗族型 活力型 市场型 层级型
•友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导 以导师甚至父亲的形象出现；公司靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力 和士气，鼓励团队合作、参与和协商；公司的成功意味着人力资源得到 发展，如丰田
公司水平
行业较好水平
2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运 作能力、以及外部业务管理能力，急需提升
组织/计划 研究/研发 采购
生产
销售
品牌管理/ 市场促销
客户服务
问 题 现 状
改 进 建 议
从公司核心能力对公司进行分析：
创造价值
可扩展
难以模仿
•的
1 .公司“战略整合”能力现状评价：
4.市场结构状况导致相应的市场行为：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
产能的变化 进入障碍
成本结构 纵向整合程度
5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
行业的成长和获利 绩效模式
技术创新
市场基本状况用五力模型：
供应商议价 力量
价值链整合能力 公司整体反应速度 战略规划及管理能力
•今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“公司整体反应速度”和“战 略规划及管理能力”尤为关键
•“价值链的整合能力”的大小将直接影响公司的核心能力形成及公司的持续成长
步骤二
评估本公司的资源能力
通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象高Fra bibliotek物质 资源
低
中
高
转移性
4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。
供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发 新供应商的能力
公司评价维度： 原材料交付的及时性 原材料不良品率 原材料价格
低 利 用中 度
高
供应商 资源
低
中
高
转移性
5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。
公司评价维度： •产品研发技术 •工艺技术 •生产技术
低 利 用中 度
高
技术 资源
低
中
高
转移性
3.公司物质资源处于行业中上水平
•物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地 位、领先水平等。
公司评价维度： •土地资源 •厂房资源 •设备资源 •其他物质资源
低 利 用中 度
公司评价维度： •公共关系 •商誉 •品牌 •公司文化
低 利 用中 度
高
隐形 资源
低
中
高
转移性
7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司
目前较明显的短板，需要大力弥补
转移性评价
人力资源
利用度评价 人力资源
隐形资源 2.0
2.0
客户资源
隐形资源
2.0
客户
1.0
资源
2.0
1.0
2.0 2.0
调查内容
问卷100％＝人
5个基本要素： 使命∕抱负
高层人 中层人
目标 组织结构
业绩反馈
基层人
业绩奖惩管理
2个杠杆 控制协调与激励“ 杠杆 ”：
卓越
良好
普通
人力 财务 营运 奖励 机会 价值
资源 管控 管控 ＋
信念
控制协调杠杆
激励杠杆
2.“控制协调杠杆”结果：
控制与协调
（一） 人员考核 ／培养
（二） 财务控制 ／计划
对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购， 从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购
公司评价维度： •客户关系维护状况 •市场信息获取 •客户转介绍
低 利 用中 度
高
客户 资源
低
中
高
转移性
6.公司隐形资源处于行业中等水平
•隐形资源：主要分析公司的品牌、公司文化及政府关系等资源状况及发展趋势
低
能力系数
高
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
政策整 合能力
竞争环境 整合能力
技术环境 整合能力
战略营销能力 战略预测能力
战略领导能力
•相对优势能力 •相对劣势能力：
2.公司“组织整合”能力现状评价：
能力系数
低
高
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
政策整 合能力
运作能力
营销能力
功能之间的界 面整合能力
职能部门之 间的界面整 合能力
内部管理 意识能力
核心人才 管理能力
•相对优势能力： •相对劣势能力：
间整合能力、研发能力、内部管
理意识能力
3.公司“技术整合”能力现状评价：
低
0.0
1.0
学科整合能力
能力系数
2.0
3.0
高
4.0
5.0
单元技术 整合能力
产品/服务 整合能力
•相对优势能力： •相对劣势能力：
（三） 营运控制 ／计划
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示 7
3.“激励杠杆”结果如下：
控制与协调
（一） 薪酬其他
激励
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
（二） 机会激励
（三） •据 价值观／ 信念激励
4.综合结果显示，
5个基本要素： 使命∕抱负 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理
战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
步骤四
竞争战略 的制订
步骤五
职能战略 的制订
•宏观环境及政 策综述
•产业结构、产 品结构分析
•产业S-C-P分析
•五力模型分析
•产业关键成功 因素分析
•业绩理念针断分 析
•资源利用度 － 转移性分析
生产人员 72%
按职别分
技术人员 4%
营销人员 8% 其它辅助人员 7%
其它管理人员 9%
中专/高中/技校 34%
按学历分
大专以上 8%
操作层 65%
初中及以下 58%
按层次分
高层 中层
3%
4%
基层 28%
低 利 用中 度
高
人力 资源
低
中
高
转移性
2.公司技术资源居于一般水平
•技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技 术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。
√
成本控制能力
√
人才培养理念
√
生产实用工艺能力强（相对现状适应性） √
可扩展
√ √ √ √ √
√ √ √ √ √ √
难以模仿
√ √ × × ×
√ × × × × ×
竞争优势获取分析：
差异化优势
需求层面 的差异化
供给层面 的差异化
竞争层面 的差异化
竞争优势
基于经验曲 线的低成本
原料成本、 生产力利用率、 基于经济规 工业创新 模的低成本
基本发展构想
现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场 地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地 位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向
步骤三
公司发展战略定位
首先，对公司的公司文化进行倾向性调查。
测定维度
•充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；公司靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；公司的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡
•结果导向型公司。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；公司靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；公司的成功意味着高市场份额和市 场领导地位，如GE
供应商资 源
2.0 3.0
物质资源
技术资源
供应商资
4.0
2.0
技术
源
资源
利用度－转移性评价
物质资源
人力资源
6
隐形资源6
6客户资源
供应商资源7
9
物质资源
7 技术资源
运作管理能力分析：
1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节
急需提高
价值链主要环节
一般衡量标准
运作管理评估 弱1 2 3 4 5强
2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOT分析和评价
机会
权重 评分
优势
权重 评分
01
S1
02
S2
03
S3
04
S4
05
S5
得分
威胁
权重 评分