这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定 义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
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为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失 掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投 入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。 在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品 牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6 西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利 润领先公司。
6西格玛
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
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什么是6西格玛
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6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是 大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6 西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效， 究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然 后再运用资料和分析，了解公司表现距离目 标有多少差距。
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Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成 为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
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成功事例(二)
联信公司Larry Bossidy 从1994年开始推行6西格玛 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业
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6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大 成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这 个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后 都有很多工具和方法来支持.
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6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门 或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。 先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求 来设定企业目标，衡量绩效。
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6西格玛支持技术

度量技术： · DPMO的计算方法 · 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术： 新、老七种工具 高级技术：


· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 · DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 · QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法
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6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛 都把流程当作是通往成功的交通工具，是一 种提供顾客价值与竞争优势的方法。
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6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略 的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨； 设定明确的优先事项；强调防范而不是救火； 常质疑「为什么要这么做」，而不是常说 「我们都是这么做的。」
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为什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力： 。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提 供的价值。按照经济学的理论： 。。。。Q 质量 V 价值=-------。。。。P 价格 。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大 化，顾客满意/市场竞争力强。
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1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
2. 99.99966%产品为无缺点。
3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
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为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质 差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。

软技术： · 领导力 · 提高团队工作效率 · 员工能力与授权 · 沟通与反馈
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6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理 哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到 它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质 量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产 品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功 企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不 难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们 在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不 相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量 保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
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如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC （发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制 （control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
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6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之 间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业 带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作， 让员工了解自己应该如何配合组织大方向， 并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有 什么关联性。，
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6西格玛的主要原则(七)




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6西格玛的推行人员

有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造 财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西 格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企 业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
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何谓6西格玛管理(二)

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管 理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、 资源和时间框架。 · 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化 的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级 经过培训职责明确的人员作为组织保障。
勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或 选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛 高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导 或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约 约1百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
4. 为各部门提供一个明确的目标。
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何谓6西格玛管理(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的
综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方 式。
经营业绩的改善包括： · 市场占有率的增加 · 顾客回头率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 产品/服务开发加快 · 企业文化改变

界定 界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。 衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接 受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准 差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具， 减少复杂计算所需的时间。 分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工 具包含许多统计分析工具。 改善 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减 少错误。 控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略 了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案， 让企业常处于向上爬升的斜率上。