2、分解时相对细， 但也不宜过细， 避免“只见树木 ，不见 森林”
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考
其相互关系的方法。将构成问题（目标）的所有子原因(要素）按照加减乘除的方式或关键要因罗列的方 式分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展 问题树或价值树的分解两种方式： 1）第一种：使用加减乘除无遗漏梳理的方法，在同一逻辑层面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不 交叉、不重复、无遗漏； 2）第二种：是抓构成问题原因的主要矛盾，在同一逻辑层面上罗列关键要素，抓住主要矛盾，但不能交叉
疑难解答
2、如何判断价值树或问题树已经拆解到了最底层的业务原因？ 1）从岗位角色和职责范围的角度去考虑，再拆就是下级员工的工作 2）再往下拆就是管理原因，即管理的七个方面 举例：作为物流经理，在提升库存周转率的问题解决上,如何判断已经拆到了最底层的业务原因？
第一，符合物流经理的职责范围，不能解决其他部门职责里的问题。
“六步法”方法论提出的必要性
4R业务系统运行的难点与解决方案
1、难点：
R1－－为什么要制定那样的目标？如何制定目标实现的计划和预算？ R3－－如何设计业绩跟踪系统？如何发现业绩中的问题？发现问题后如何制
定有针对性的策略或措施？
2、解决方案：
1）以事实和数据为依据 2）准确定位或准确定义目标和问题 3）确保目标和问题与业绩的强相关性和逻辑性 4）策略或措施符合SMART原则
策略：是解决业务原因或管理原因的思路和达成目标的思路，一般在“重大任务”拆解到工作任务时使 用
措施：是保证“重大任务”拆解出的策略能够实现的业务和管理的思路，或者是“非重大任务”解决业 务原因
或管理原因的思路。针对重点业务原因提出“业务措施”，针对深挖的管理原因提出“管理措施 ”，
并完成措施的描述
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作
1、针对计划中目标 现实的差距改进
2、针对某个重点工 作开展的论证
1、任务属关键且相 对单一非综合性 任务
2、任务所需时间跨 度在一个月以上
1、借鉴思考问题的 方式
2、只做粗线条，不 宜过细
3、不宜全面照搬本 方法论
1、借鉴思考问题的 方式
2、只做粗线条，不 宜过细
3、不宜全面照搬本 方法论
1、基本照本方法应 用，但需灵活
疑难解答 2、如何界定这个问题已经描述清楚了？
– 对问题有清晰的概念澄清 – 对问题的边界（包含什么，不包含什么）有清晰的描述 – 按照描述的格式（某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距）来描述问题 – 业务的影响或背景不做强制性要求
问题分解 （设计结构）
定义问题
问题分解 （设计结 收集事实
1、不是体系化思考设计结构组建模型，反而是从局部出发或片面性设计结构 2、假设的业务原因的范围求大求全，不选择重点导致事实收集的任务繁重 3、假设业务原因之间的关联关系表述不清楚，找不到关键假设的业务原因
设计结构
定义问题
问题分解 （设计结 收集事实
构）
筛选重点 原因深挖 解决方案
关键词
定义/说明
1、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度,如何做取舍? 拆解价值树是体现智慧的过程,在操作时可以找上级领导、业务骨干等帮着一起拆分。每一层价值树在 拆的时候，有很多维度可选择，判断依据是 1）所选择的维度是否对问题解决或目标实现，影响最大 2）拆分的价值树的层级是否有很强的区分度，能否看到主次，区分出工作重点 3）价值树的拆解尽量跟组织结构保持一致，这样有助于把任务分派下去，责任能够到人
第二，符合物流经理的角色定位，不能解决下级岗位职责里的问题，比如提升库存周转率，不能解决
某种的库存周转率
第三，问题再往下细分就只剩管理方面的原因了，即管理的七个方面
3、问题罗列是什么？ 是拆解价值树或问题树的一种方法，抓构成问题原因的主要矛盾，按照同一逻辑层面上罗列关键要素 ，不能交叉。与之相对的是按照无遗漏梳理的方式拆解价值树，按照加减乘除的方式，在同一逻辑层 面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不交叉、不重复、无遗漏
定义问题
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 收集事实
构）
筛选重点 原因深挖 解决方案
定义/说明
定义
指对本部门产生的或需求部门提出的问题、上级下达的任务，以及对问题和任务的程度、范围、目标，运 用访谈沟通、数据分析等方式，进行澄清和确认的活动
输出 对问题的准确描述（程度、范围、目标）
问题描述
– 现实与目标相比，产生的量化或相对的量化的差距就是问题。 – 问题要阐述的范围：澄清问题、对业务的影响、问题解决所要达到的目标 – 问题描述的格式：某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距
是一个推理工具：以价值树或问题树分析为依据层层分解和分析 －－－从问题到解决方案的“六步法”！
“六步法”方法论提出的必要性
六步法的价值
战略管理应用： 1、辅助战略方向的制定 2、辅助战略路径的设定 3、辅助战略目标的确定
R1
战略落地应用 1、辅助实施计划和预算的编制 2、过程执行的监控与纠偏
R2
R4
构）
筛选重点 原因深挖 解决方案
关键词
定义
输出 范围 工具 怎么做 误区
定义/说明
1、站在问题涉及的管理范围的角度上按照“价值树”、“问题树”的方法逐级分解问题，分解到最底层的 业务原
因为止，并根据经验采用定性的方法对业务原因进行删减 2、问题树/价值树：又称逻辑树、演绎树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题（目标）及
导致问题产生的业务原因逻辑推理图（可以是假设的）
问题所包含的业务原因、业务原因之间的关系
业务工具：价值树、问题树 操作工具：最佳实践借鉴、头脑风暴
1、选择设计结构的业务工具 2、与专家讨论分解问题，建立结构，拆解价值树的思维方式：做什么能够支持前面目标的达成？拆解问题
树的思维方式：什么关键原因导致了问题的发生? 3、使用定性方法，去除非关键业务原因 4、形成需要验证的业务原因逻辑推理图
企业成功的要素分为必不可少的四个层次 说明
远景目 标和战略
合理的组织结 构和决策体系
有效的管理体系
明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 和实现远景目标的积极致胜战略 雄心勃勃的业绩目标
确保战略有效实施的公司组织架构 分工合理、职责分明的高层管理队伍和 高效的决策体系
指引公司发展方向、指导下属业务单元 经营发展及促进业务单元业务改善的战 略规划和经营预算计划程序
3、筛选重点是在六步法里面什么时候筛选？ 首先有三个环节需要进行筛选，第一在设计结构里面要筛选假设的业务原因；第二在筛选重点环节，要 筛选验真了的业务原因；第三在解决方案环节里，所有的措施汇总完毕之后，要依据措施对于目标的贡 献和可提升的空间为原则，选择最有效的措施。
4、如何控制设计结构和筛选重点环节筛选的风险？ 1）可以在设计完结构做定性删减的时候，要列出删减的理由。 2）通过验真去伪这个环节，收集数据和收集事实来验证设计结构环节中留下的业务原因和删除的业务 原因是否正确
关键词
什么是从问题到解决方案的方法论：
定义/说明
1、做六步法的真正目的什么？ 给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具
疑难解答
2、12月初定的指标和12月31日实际完成的指标出现了差距，针对这个差距运用此方法论得出了一套解决方 案，这个解决方案是否在1月份实施就足够支撑1月份目标？ 不能在1月份实施，因为这不是围绕1月份的目标制定的措施，可以作为1月份工作计划的输入 但是做这个方案有三个意义： 第一，在未来的目标达成尚不明确的情况下，可以据此方案弥补现有的短板 第二，有助于管理者及团队提升业务经验 第三，让管理者自省，提升识别问题、分析问题、预防问题、解决问题的能力
个人能力提升应用： 1、提升策划能力及编制计划的能力 2、提升分析问题和解决问题的能力 3、提升骨干自信心和责任意识
R3
组织能力提升应用 1、统一管理语言、提高沟通效率 2、提升组织运作效率与质量