组织社会学复习资料考试题型：简答题、案例分析题、论述题、方案设计题、材料分析题。

一、简答题（32分）1、请说明三种常用的组织决策方法①头脑风暴法规则：第一，不许批评别人的意见，在没有讲完所有的意见和建议之前，不以任何方式评论它们；第二，欢迎新思路，思路越宽越好；争取较多的意见，建议越多，越有可能出现高质量的意见；第三，寻求建议的归纳和补充，欢迎对别人的原建议作出改进。

②列单法程序：第一，公布问题，由各位专家在纸上写下自己对问题的看法和解决问题的几种可行办法，不要跟别人商量；第二，经过规定的时间（一般15分钟），每个与会者开始向大家介绍自己的想法，每次只能发表一个意见；第三，当个人发表意见时，记录员在纸上记下这些意见，一直到大家意见发表完毕为止，不记这个意见是谁提出的；第四；记下的每项意见都按他的优点，可行性和其他特点进行讨论；第五，群体对各种意见以无记名的方式进行投票，得票多的就成为全体最终决策。

③决策树决策树是指使用系统分析方法，把各种决策方案及出现结果的可能性进行分组排列，然后确定最佳方案的决策过程。

2、研究领导模式的几种重要理论①领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H.Schmidt））领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任型”领导方式之间存在着多种领导方式。

②菲德勒的领导权变模型●基本观点：A、任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效，影响领导行为效果的情境因素有三个：（1）领导者与被领导者之间的上下级关系（即领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。

（2）任务结构是否明确(即指下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的）。

（3）领导者的职位权力强弱（即指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度）。

B、个人的领导风格是很难改变的。

因此增强领导有效性的方法是帮助领导者认识自己的领导风格，并使之与情境相适应。

为此，菲德勒设计了LPC量表。

这种量表的使用方法是让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两面”的评价，从而测量领导者的人格特征与风格。

菲德勒的领导权变模型表明：✓某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。

✓这一理论对怎样补缺与选择领导人员；怎样进行领导者的轮职与调职等都有重要意义。

③达标理论（埃文斯、豪斯）达标理论认为有效的领导者通过指明途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作更为顺利，又称为路径—目标理论。

（1）基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。

（满意度）二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，以对部下的激励来促成绩效。

（绩效）（2）四种领导方式a.指导型领导方式b.支持型领导方式c.参与型领导方式d.成就导向型领导方式（3）权变因素a.下属的个性特点：控制点、经验、知觉能力。

b.环境：任务结构、正式权力系统、工作群体。

（4）结论当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。

当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。

（5）途径—目标理论范例◎当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度◎当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度◎当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余◎组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为◎当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期④情境领导理论（科曼、赫尔赛和布兰查德）●依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

领导风格类型◎告知（高任务—低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。

◎推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。

◎参与（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

◎授权（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导与支持。

下级成熟度的发展不成熟初步成熟比较成熟成熟●第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。

他们既不胜任工作又不能被信任。

●第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。

他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

●第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

●第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。

有效领导方式的选择方法：a.当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。

b.当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。

c.当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。

d.当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

3、与研究决策有关的几个理论①完全理性决策论（边沁、泰勒）决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策②连续有限比较决策论——满意决策（西蒙）遇到满意的即停止搜索；而后执行，执行同时作为下一个决策的依据而存在；根据执行继续决策③理性、组织决策论（马奇）通过组织分工，每个决策者可以明确自己的工作，了解较多的行动方案和行动结果；组织提供个人以一定的引导，使决策有明确的方向；组织运用权力和沟通的方法，使决策者便于选择有利的行动方案，进而增加决策的理性。

④现实渐进决策论（林德布洛姆）他的理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变；决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”作出决策；积小变为大变；给人以调适空间⑤非理性决策论（弗洛伊德）该理论的基点既不是人的理性,也不是人所面临的现实,而是人的情欲。

认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配，许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲，表现为决策者在处理问题时常常感情用事，从而作出不明智的安排。

4、权力与权威的区别①权威的着眼点在于对象；权力的着眼点在于作用者②权威建立在对象的心态上；权力建立在职位上③权威建立在认同上；权力建立在强制上④权威关系较为稳定；权力关系容易带来冲突5、回避在解决问题是非常重要，请说明适用情景①发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；②当你认识到不可能满足你的要求和愿望时③当收集信息比立刻决策更为重要时④当发现不是解决问题的最佳时机⑤其他人可以更有效的解决冲突6、合作在解决问题是非常重要，请说明适用情景①情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依赖性能证明这种消耗是有意义的。

②双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系。

③从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候。

④有充分的组织支持，合作方式是最有效的解决方式。

7、目标管理的基本特点①重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

②建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。

这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。

只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

③以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

④强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

⑤重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。

所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

8、评估组织目标优劣的几个指标①问题针对性②目标可能性③目标未来性④目标协调性⑤目标伦理性⑥目标明确性二、案例分析题（12分）1、在一个农村，一个农民家庭因为“计划外”怀孕，被村干部罚款4000元。

后来这个家庭因为意外事故中止怀孕，没能生下这个孩子。

这个家庭向村干部索还罚款，但是村干部已经化掉了罚款。

于是村干部对这个家庭说：“你们还是再生一个吧。

”这个例子中，我们可以看到计划生育的目标在实际运行过程中被其他的目标替代，其结果反而是鼓励“计划外生育”，与原来的目标背道而驰。

这说明组织目标的表述往往是十分理性的，但是组织实际运行过程常常与这些理性目标背道而驰。

组织决策的实施人员有着自己的利益、是非观点，它们在组织决策的执行过程中可能会把自己的意志、解释强加于组织决策之上。

因此，在执行过程中，经常有“目标替代”这种情况的发生，也就是组织决策的起始目标在执行过程中被其他的目标，尤其是决策执行者自己的目标替代。

组织的运行可以说是一个政治过程，组织运行是一个双方或多方“策略互动”的博弈过程。

在这个过程中，即便采取“合作可能有利于双方利益的最大化，但是，在信息不对称或其他条件下，双方有可能选择并非最佳的做法，导致两败俱伤的结果。

著名的囚徒困境就是这样的例子。

其实组织决策的过程不单单是一个协调的过程，而且是一个更为复杂微妙的相互冲突、相互妥协、讨价还价的政治过程。

这种政治过程在很大程度上说，是非理性的。

2、1986年美国“挑战者”号航天飞机爆炸事故。

爆炸事故的主要原因是航天飞机发射当天气温低下，发射器上的O型橡胶圈无法按照设计要求在发射时迅速膨胀弥合部件间缝隙，结果使燃料油从部件连接处缝隙渗出，导致燃料爆炸。

在挑战者号航天飞机失事后的调查过程中，总统调查委员会发现了美国宇航总署组织中一系列的问题。

可以说，这一事故的原因主要不是技术上的失误，而是组织上的失败。

大家可能会说，美国的宇航总署作为协调制造卫星、航天飞机的机构肯定是组织结构严密精细、协调有序的。

一个严密设计的组织怎么会导致如此重大的事故呢？在航天飞机“挑战号”发射前的决策会议上，制造O型橡胶圈的公司代表一位工程师提出，发射前夜的温度低于规定的温度，要求推迟发射。