供应商 工序1 工序 工序2 工序 工序3 工序 用户
拉动信号流向(看板 拉动信号流向 看板) 看板
产品流向(物流 产品流向 物流) 物流
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看板管理 ， 是实施拉动式生产和准 看板管理，
看板管理
时化生产的目视管理工具。 时化生产的目视管理工具。 起指令、信息、防止生产和运送不 起指令、信息、 良品作用( 合格品才能挂看板) 良品作用 ( 合格品才能挂看板 ) 。 看 板可分为外协看板、 工序看板、 板可分为外协看板 、 工序看板 、 取 货看板等。 货看板等。 逐步建立有条形码的看板，生产信 逐步建立有条形码的看板， 生产统计、 息 、 生产统计 、 库存及在制品量进 行计算机管理( 行计算机管理( 如同超市管理 )
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传统生产方式中的价值
产生增值/(利润) 产生增值/(利润) 不能 不能 能 不能
存货 搬运 加工 检查 一个流生可最大限度排除运输、在制品多、停
物的移动 小时/ 小时/日/月 分 秒 分 /秒
留等无价值的现象，减少浪费 丰田公司给“工作”的定义是: 丰田公司给“工作”的定义是:创造价值的劳 动才是工作，拿取工件、放置和运送、集中零 件、寻找工具等均称为无效劳动
当市场售价降低时利润随之减少， 当市场售价降低时利润随之减少， 其公式为： 利润 = 售价－ 成 本 缺乏改善意识的企业属于此类型， 市场好时有较高的利润，市场差时 大幅度下降
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利润中心型
在供应 > 销量时 ， 以利润为中心 ， 在供应> 销量时， 以利润为中心，
当市场售价降低时， 当市场售价降低时，成本也必须下 降以获得的利润 ( 目标利润 ) 不 会减少 其公式为： 成本 = 售价－ 利润
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从省人化到少化
1 手动操作
2 3 1
2 3 自动进给
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制造过程的质量保证
树立质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业
和心理念，实施三自一控，三不确保100%合格产 和心理念，实施三自一控，三不确保100%合格产 品 制定从材料进厂到产品出厂全工序的控制计划， Cpk>1.33~1.67 工具、模具、设备有明确的管理项目( 工具、模具、设备有明确的管理项目( 新工装设 备验证、寿命、周期检查或校正、新设备初始能 力Cpk、预防性维修等 )。 Cpk、预防性维修等
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过剩生产是最严重浪费
1. 为什么会过剩是平衡生产和次废品需求， 为什么会过剩是平衡生产和次废品需求，
过剩生产说明由于人员和设备过多。 过剩生产说明由于人员和设备过多。 2. 表面效率和实际效率 原来某工序生产100 100个 原来某工序生产 100 个 ， 现通过努力增 产到120 120个 表面效率得到提高， 产到 120 个 ， 表面效率得到提高 ， 但实 际祗需求( 或生产线工艺节拍)100个 际祗需求 ( 或生产线工艺节拍 )100 个 ， 这就是浪费。实际效率没提高， 这就是浪费。实际效率没提高，所以整 体效率重于个人效率
2
4
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设备名称
数量
CJK40 CJK40 Z250 H62 H62 T420 T420 QR100
2 3 2 1 2 1 1 1
生产能力 1800 2700 1800 900 1800 900 900
编制
审核
批准
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工业工程( Industrial Engineering )是对人 工业工程( )是对人
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全员设备维护保养工作(TPM 全员设备维护保养工作(TPM )
全体员工主动参与生产系统的设备维护、 全体员工主动参与生产系统的设备维护 、 保养、以提高设备综合利用率。 保养、以提高设备综合利用率。 人和设备的素质来改善企业的素质。 人和设备的素质来改善企业的素质。 建立“自主维修体制”，降低停机率。 建立“自主维修体制” 降低停机率。 强化预防维修，开展定期检查 (设备一、 强化预防维修， 设备一、 二保、定期点检、定期测定Cm、 二保、定期点检、定期测定Cm、T值) 和 定期维修。 定期维修。 实行设备动态监测和故障记录、统计和 实行设备动态监测和故障记录、 分析， 分析，开展针对性改善维修
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改善人的素质
操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养 三好”
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 四会” 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。 实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。 生产技术及规划人员：实现新设备的LCC (寿命周 生产技术及规划人员：实现新设备的LCC (寿命周 期费用) 期费用) 设计和无维修设备
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精益生产的主要内容
5S 看板生产 混线平准化 均衡化同步同节拍生产 标准作业 快调工装 多工序操作 自主、 自主、无止境改善
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准时化 质量保证和 过程控制
目视管理 设备TPM管理 管理 设备 自动化 省人化
实现精益生产重要手段 -拉动式看板管理
后道工序向前道工序领取工件，前道只生 产被领取那部分工件，实现适时、适量、 适产品的生产
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质量改进
对质量目标进行分解和制定实施措施。 对质量目标进行分解和制定实施措施。
有质量审核计划， 定期对体系、 过程、 有质量审核计划 ， 定期对体系 、 过程 、 产品进行内部审核确保体系运行有效性 和适宜性。 和适宜性。 各类质量记录有专人收集保存 、 存档 ， 各类质量记录有专人收集保存、 存档， 对不良品、 质量指标、 用户抱怨 、 对不良品 、 质量指标 、 用户抱怨、 内外 部故障成本等运用统计技术定期统计和 分析， 分析 ， 未达到标准有确实预防和分析纠 正措施和评价
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到ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ都存在浪费 – 7种表现
生产过量的浪费 等工造成的浪费 搬运上的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 操作作业的浪费 生产废品、次品的浪费
7
精益生产的基本思想
准时化生产 - Just In Time(JIT) 只在用户需要时，按需要数量， 生产用户满意(PQCDS)产品 生产用户满意(PQCDS)产品 追求7零管理：零浪费、零缺陷、 追求7 零库存、零停滞、零切换、零工 伤、零工序间在制品
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缩短作业切换时间
调正、试加 工 50% 基准变换、找 正 15% 更换材料、刀具、模具 等 30% 文件更换5%
切换时间: 切换时间:前一品种加工结束，到下一品种加工 出合格产品 ， 快速切换工具、工装它是保证 生产节拍的同步、准时的重要因素。
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内部换线和外部换线
内部换线
转换作业 外部换线 是指预先所做的转换准备作 业和转换后的扫尾工作， 业和转换后的扫尾工作， 生产线不受影 响 换线的三个阶段 1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
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是指必须停止生产才能进行
内部换线外部化
将原来只能在内部换线的作业 ， 改为外 将原来只能在内部换线的作业，
部换线作业，缩短换线时间。 部换线作业，缩短换线时间。 标示参数范围或标淮量规 ， 针对不同产 标示参数范围或标淮量规， 品设定不同参数频道( 品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换， 以防参数调试及其错误， 做到快速切换 ， 以防参数调试及其错误 ， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。 上诲三电装配线较多工位均有此功能。 对数控车床 、 加工中心等数控车床的调 对数控车床、 试，采用CAD仿真软件和对刀仪相结合， 采用CAD仿真软件和对刀仪相结合， 进行线外调试刀尖尺寸位置
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典型的工序看板
前工序 部件1-3线 部件 线 出口位置 POS.12-2
部件号A232-605C 部件号 箱号:003 箱号 箱内数量:100 箱内数量 看板编号:2/5 看板编号
使用工序 总装1-3 入口位置 POS.12-8
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均衡化同步同节拍生产
同步化节拍生产是按照生产工艺规定和
物流顺序确定生产提前期条件下和产品 总装配线保持同步地进行生产 一个流的生产，前工序加工一结束即立 一个流的生产， 即转到下一工序， 即转到下一工序，尽量使工序间在制品 接近于零 一个流的生产，必须将设备的布局进行 一个流的生产， 调正， 调正，不是按类型而是按工序形成相互 衔接的生产线(U形 形等) 衔接的生产线(U形、T形等)
IE(工业工程)手法 IE(工业工程)
员、物料、设备、信息等进行设计和改善 效率、成本、质量的一门科学 主要手法 1. 方法研究- 程序分析、动作分析、动作经 方法研究济原则分析 2. 作业测定-时间分析、MOD法 作业测定-时间分析、MOD法 3. 布置研究-搬运物流分析、配置分析 布置研究4. 生产线平衡调正-作业拆解与合并、PTS工 生产线平衡调正-作业拆解与合并、PTS工 序平均化
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一个流生产的要点
1. 单件流动: 避免以批量为单位加工，应 单件流动: 2. 3. 4. 5. 6. 7.
逐个完成相关工序加工 按工序排列设备布置流水线 按节拍进行生产，按看板和用户需求适 时、适量、适物连续流动 站立式走动作业 培养多能工，一人多机(工序) 培养多能工，一人多机(工序)操作 设备小型化，排列U 设备小型化，排列U、L、三角形等 作业标准化
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零缺陷管理零缺陷管理-追求质量极限
防错装置：由操作失误或零件缺陷，夹具干涉销
和设备上的差错报警装置、在线检测、工艺参数 监控和自动记录及上、下限报警、设备故障报警、 故障自动仃机等“自动化” 故障自动仃机等“自动化”。 防错技术：从影响生产的五大因素人机料环出发， 进行系统改进，开展零缺陷的质量过程控制。开 展6∑管理开展，6∑管理项目提高过程控能力。 6∑管理开展，6∑管理项目提高过程控能力。 预防性质量文化：成为世界最好的零部件供应商 的目标根植于每个员工的思想和行动中，形成公 司不断扬弃永不止步的风范。