职业发展双通道及干部评价实施规划
为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。
一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景
（一）人力资源现状
截止2014 年12 月底，公司在职员工1222 人，其中本科在职员工232 人，硕士在职员工21 人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。
职级厂级副厂级领导经理级主管级一般职能工人
总人数 6 10 79 59 533 530
人数 6 10 74 49 234 136 司龄＞2 年
占总人数比100% 100% 94% 83% 44% 26%
人数 6 7 61 36 136 78 司龄＞3 年
占总人数比100% 70% 77% 61% 26% 15% （二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性与重要性
公司20 亿战略计划 3 年完成，2015 年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015 年公司年度规划中的第一要务
开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。
针对这一战略规划，人力资
源工作中显现出多方面的不足：
1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官
帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲与稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑与保障乏力；
2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才
队伍。
然而，人才规模、专业结构和质量已显得与公司的战略发展目标不相匹配；
3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企
业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。
二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的与意义
公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立
职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，
企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
三、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的排期计划
（一）职业发展双通道的搭建
1、职类、职等、职级的定义与划分：归级法
（1）根据公司各岗位的工作性质和特征，将全部岗位进行横向职类划分：
将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门；
将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同
的职组，即将大类细分为中类；
将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小
类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（2）根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，进行职
等、职级的划分，即纵向：
使用岗位排序法对公司目前的岗位进行排序，并划分出职级；
统一职等；
绘制公司岗位图谱。
2、各职级比例的定义划分
（1）根据公司定编限制确定各层级编制人数，例如，部门经理只有一位；
（2）对各层级进行定义后，针对高层级岗位应当设置一定的比例限制，如专家级不能超过研发
体系的2%等等。
3、职业发展双通道建设
（二）任职资格体系的搭建
1、员工状况调查
以问卷的形式调查员工的职业倾向和动机，同时了解员工的自我评价和其自己对未来职业发展的看法，以保证职业发展通道的操作性。
2、任职资格标准的设计
根据各职位不同等级对学历、专业、工作经验、工作技能、能力等的要求界定其任职资格标准和行为标准。
（1）级别定义：首先进行通用专业/技术资格等级定义；
（2）各岗位任职资格等级定义
1、确定标杆人物
根据本专业级别角色定义并结合绩效考核成绩选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性；
2、总体工作分析
对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面：基本条件、
专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
3、提取关键工作项
进行专业技能及素质能力调查：以访谈、问卷调查、能力素质词典等方式结合，确定各岗
位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；
选择关键工作项的专业技能及素质能力：建议以权值因子判断法对已确定的专业技能、素
质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；
定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”。
4、任职资格标准定义
针对行为标准，提炼知识、技能标准；
设定学历、业绩、经验要求等。
（三）任职资格评审流程
1、成立人力资源委员会
建议由人力资源中心担任常设机构、成立不同职类的评价小组；
定义委员会岗位职责；
制定员工晋升制度及流程。
2、针对任职资格标准进行评价方法的确定
3、任职资格认证、测评
对现有员工进行资格评定，但不评级；
根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际；
针对三级（含）以上员工将纳入人力资源委员会统一管理。