PART6：建设双通道需要具备的条件
• 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
• Lisa是一名20多岁的有志青年，她设定了下面的 职业通道来获得一个商务管理的合伙人位置。 Lisa的职业目标很高，但是，她设定了权变计划。 下面就是Lisa职业通道的例子，而不是理想化的 设计。
工作：
• 两年采购实习生； • 三年采购代理助理； • 五年采购代理(加入采购管理者联合会，并获得企 业软件资质)； • 五年采购主管； • 六年采购经理； • 五年材料管理经理； • 副总裁、到退休。
• 最后，我们还要制定一套完整有序的职业 生涯管理制度。
组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组 织的职业生涯管理相关理念，双重通道建设的实 施步骤、涉及人员及不同通道的晋升原则
2016/11/22
PART 7：案例对比与分析
• 案例一、Lisa个人职业通道发展设计 • 案例二、福州四创软件开发有限公司双重 职业通道制度的内容概述
职业发展双通道设置图
• 管理发展通道
适用于公司所有部门，主要根据管理内容与责任大小 不同设四个职级，分别为基层管理、中层管理、高层 管理、领导。
• 基层管理（主管）
公司某一职能部门内部业务小组负责人或公司某一专 项工作组负责人，由部门经理提名，总经理任命，对 部门经理负责，执行专项工作的组织管理与协调工作， 并对专项小组工作成果承担责任，下属为小组成员。
• 领导（总经理级）
公司经营管理第一责任人，由董事会聘任的，对 董事会负责，执行董事会的战略决策，负责经营、 管理、协调、配置公司全部人、财、物资源，带 领全体员工实现董事会下达的经营目标并承担责 任，下属为公司全体员工。
• 专业发展通道：
适用于公司专业性质岗位，主要根据工作性质、 专业技能与工作责任的不同，暂时分十二个专业 系列，分别是：软件研发、硬件研发、软硬件测 试、技术服务、解决方案、UI设计、地理信息应 用、行政、财务、人力资源、销售、系统集成； 每个专业系列内设七个职级，分别是：入门级、 经验级、骨干、核心骨干、专家、资深专家和首 席专家。
PART4：双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
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因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考
1.不重视管理发展通道 一些企业职业发展通道中，在人才使用 和激励上存在“晋升导向单一，发展渠道 不畅，有效激励不够”等制度 2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升 由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异，造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资 源配置僵化。
• 第三，组织还要建立与双重职业通道相匹 配的员工培训与开发体系。
通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变 员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己 现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
• 第四，制定完善的人力资源规划。
根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构， 拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例、 晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合理、 有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相对较 高的职位，需要根据现有人员的整体状况，制定 “接班人”筛选和替代计划，满足企业不同时期 的人才需求。
个人生活：
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工作一年后，租住自己的公寓； 参加夜校，直至获得工商管理的本科学位； 27岁结婚(计划只结婚一次)； 30岁生一个小孩； 33岁时和丈夫、孩子居住在自己的家中； 为唐氏综合征儿童做志愿工作； 在50岁之前去印度旅游。
权变计划：
• 如果在第3阶段没有晋升到采购代理的话，我会去 找新的工作； • 如果在第6阶段没有晋升到副总裁的话，我会考虑 开小的零售商店； • 如果我没有获得企业计划软件的认证，我会发展 没有外部认证的能力； • 如果在任何阶段遭遇性别歧视，我就会在拥有大 的政府合同的企业寻找新的工作(这里歧视发生的 可能性较低)； • 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领 域寻找无监督的岗位
• 入门级
具备本专业基础知识，基本掌握本专业工作技能， 但没有工作经验或经验较少。
PART5：双重职业通道设计基本理念
• 双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没 有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技 术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织 的承认。 • 双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务 等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅 能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且 能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。 专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走 从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家 中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专 业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保 证了员工在适合自己的岗位上的发展。
3.人力资源不能满足企业发展需要 由于受传统观念影响以及国情所决定,人员 流动、企业间人力资源再分配受到一定限制, 减员进展缓慢，形成“一门心思走管理通道” 的情况，导致许多专业技术优秀但并不擅长 管理的员工单纯为待遇的提高，去争取行政 职务，造成人力资源的不合理配置，冗员与 结构性缺员并存。 4.绩效考核体系尚未完全发挥作用 企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
2、职业通道设计 横向职业通道 这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动 来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎 接新的挑战。 双重职业通道 这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设 计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从 而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满 足专业人员的职业发展需要。 多重职业通道 这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人 员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人 员的职业发展提供了更大的空间。
5.未完全搭建后备人才梯队 企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。 因此，构建以岗位职级体系为基础，以 能力与绩效为核心的人力资源管理平台， 健全多条专业发展的员工职业发展通道， 释放企业活力，提升企业组织效能，是满 足企业实施跨越式发展战略的需求。
2016/11/22
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
• 双重职业通道的发展模式
理职位；
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
术职位。
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同 一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。 因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。 或者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它 适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企 业中采用。
• 例如：在港口行业，技术员工的能力水平
直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式，不必是 被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求，在激发员工积极性的 同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。
职业发展双通道
组员：郭静 刘美玲 罗京 赵阳
内容简介
1、职业发展通道的概念 2、人力资源管理中关于职业发展的 思考 3、什么是双重职业发展通道 4、双重职业通道所解决的问题 5、设计理念 6、建设所应具备的条件 7、具体操作举例
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PART1、什么是职业通道
1、概念 职业通道是指一个员工的职业发展计划。 对企业来说，可以让企业更加了解员工的 潜能；对员工来说，可以让员工更加专注 于自身未来的发展方向并为之努力。这一 职业发展计划要求员工、主管以及人力资 源部门共同参与制定。员工提出自身的兴 趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评 估，人力资源部门则负责评估其未来的发 展可能。
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。