44
不要让你的绩效短接
信息系统
流程层面
体系完善
内部专家
制度改善
45
不要让你的绩效指标一错再错
指标值
指标数量
指标库
指标权重
指标标准
46
中层管理者，你是绩效体系的支撑
专注力
沟通能力
学习能力
团队合作
47
绩效管理创造价值
48
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
30
绩效面谈中几种棘手问题的处理
思考：
➢员工拒绝当场签名时，怎么处理？ ➢员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ ➢与员工发生争论怎么办？ ➢与技术研发人员如何进行绩效面谈？ ➢与老员工如何进行绩效面谈? ➢与绩效考核成绩好的人员如何谈？ ➢与绩效考核成绩差的人员如何谈？
31
第五讲：绩效改进—绩效提升的关键
绩效面谈与改进技巧
目录
揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈：谈什么？ 绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 绩效改进—绩效提升的关键 让绩效面谈不再难谈
2
绩效面谈难谈的根源？
错误的理念
不同的文化
技术性强
结果导向
绩效效果
3
错误的理念
绩效就是一把刀 你应该做得再好一些 你需要多长时间将绩效做好 是你的业绩没有做好 哪里才能找到好的人力资源管理者
内训
掌握沟通技巧
---
具体见个人行动计划
34
绩效改进计划的几个要点
可操性
跟踪辅导
兼顾成本
因人而异
从简单入手
注意过程管理
35
如何拿数据说话
能力素质名称
行为范例
沟通能力 团队协作 信息整理能力 主动性 责任心
能明晰上司的工作安排，并按要求完成 经常与业务人员进行观点和意见的交换 能够协助团队成员处理相关工作问题 能够与团队成员间进行工作经验的交流 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高 对各种业务信息，进行分类整理， 对整理好的相关信息及时反馈 对好的信息加以分析和提炼 工作自觉，及时完成工作任务 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 了解更多的与专业产品相关联的知识 做事情要有头有尾 跟进商品的准时到达客户的情况
警告、指导、调整
中
明确能力提升重点
基于能力的价值回报
低
淘汰
原因分析
低
中
高
40
绩效
绩效推行有“术”
一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、获得一把手的支持：学分制、证书 五、先做计划兼顾变化 六、借力使力不费力 七、由点到面、由内到外 八、关注关键人物的影响力 九、为他人着想 十、把自己的意见变成大家的意见 十一、造势
41
绩效与薪酬的接口
副 总 经 理
副 总 经 理
部
部
门
门经经Fra bibliotek理理
主 管
总经理
副总经理
部 门 经 理
员
员
工
工
部
部
门
门
经
经
理
理
主 管
员
员
工
工
42
员
员
工
工
绩效的结果运用不当
职务晋升
人员的招聘
绩效运用
薪酬晋升
培训机会
43
第六讲：让绩效面谈不再难谈
本讲问题 不要让你的绩效短接 中层管理者，你是绩效体系的支撑 让面谈不再难谈
10
什么是绩效面谈
绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者 签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩 效面谈对企业、对员工有什么好处？
找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 互动：绩效面谈是一个沟通的过程
11
绩效面谈的是绩效管理的关键环节
沟而不通
没有沟通
简单沟通
沟通不当
8
案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？
宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小 玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打 击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面 谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
提升专业知识
沟通技巧
提升自我反省能力
张小梅
职务
专员
李玉清
职务
经理
10月15日
审核人
总经理
提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---
执行时间
辅导人
主要措施
目标效果
11。8
市场部张经理
内训
65分
10。15起
---
相关人员
自我提升
达到公司要求
10。15起
张小梅
自我提升
掌握沟通知识
12.20日
培训讲师
36
行为等级
B B B B A B B A B A A B B
评分 员工
上级 2 2 2 3 2 1 2 1 3 1 1 2 2
自评 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 1 2 2
评分 员工
上级 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
自评 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2118:39:5318:39:53November 21, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午6时 39分20.11.2120.11.21
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午6时 39分53秒18:39:5320.11.21
19
绩效会议面谈谈什么
❖公布各部门考核结果 ❖公布各部门绩效的整体评价 ❖碰撞各部门间存在的问题及解决办法 ❖提出绩效改进的意见与建议 ❖认为需要讨论的其它相关问题 ❖形成会议纪要
思考:绩效的发布会、沟通会
20
第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧
本讲问题
营造良好的面谈氛围 用提问调整面谈的方向 面谈中的有效穿插技巧 面谈中要控制你自己 面谈中异议的正确处理 化解不误解 获得下属的认同 感情投资才是最大的投资
24
面谈中要控制你自己
控制面谈成本 控制面谈的目标 情绪调整 情绪控制
25
面谈中异议的正确处理
投石问路 拿出绩效证据 说出他所担心的问题 区分 指明
26
获得下属的认同
开诚布公 以心换心 反复沟通 资源匹配 站在下属的角度思考
27
第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务
本讲问题
如何与下属谈指标 如何主持绩效改进会议 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争吵怎么办？
28
如何与下属谈指标
一颗公正之心 让下属感到公平 给下属思考时间 计算分析 对比 历史数据 反复沟通 重点：绩效指标是我与下属共同的承诺
29
现场演练：月度绩效面谈
1、良好气氛开场 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、回顾上期绩效结果 4、告知考核结果 5、对员工表现做出整体评价 6、倾听员工的心声 7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 9、制定绩效改进计划 10、双方回顾面谈内容 11、整理面谈记录
21
营造良好的面谈氛围
融洽的题外话
借题发挥
拉近距离 亲和力
22
用提问调整面谈的方向
开放式提问 封闭式提问 限定式提问 直接式问答 反问式回答 附和式问答 报告式问答
23
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自己的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任
改进的过程比结果更重要
没有明确的企业战略 没有具体的企业文化 组织设计不合理 没有规范的流程 绩效设计工具应用不当
37
简单实用的改进工具方法
指标检测表 排序法 加权平均法 加减分法
38
指标检测表
序 指标名称
管理重点/要点
可操作
可控性
可低成本取得
建议排序等级
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象限法
能力
高
计划、培训、指导
委以重用、奖励
天生我材必有用，千金散尽还复来。18:39:5318:39:5318:3911/21/2020 6:39:53 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2118:39:5318:39Nov-2021-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:39:5318:39:5318:39Satur day, November 21, 2020
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见：
1、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行； 2、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈， 但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？
9
第一讲：揭开绩效面谈的面纱
本讲问题 什么是绩效面谈 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的是绩效管理的关键环节 绩效面谈中的几种角色 绩效面谈的三个要点 三种重要的绩效面谈