没有显著进步的下级
应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足
• 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励）
放火的下级
• 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。
明确资源方面的保障
*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括：
*组织与上级 *员工的客户 *培训教师 *企业培训制度等
明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：6月15日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交流。
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART） 的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏时间管理知识 技能
缺缺乏管理技能 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序

态度 喜喜欢技术工作，不愿 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 定性 个个人发展方向不明确
外部障碍 工工作负担过重 属属下员工培训不够 外外部用户的压力
何时需要辅导？
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
辅导的步骤
第一步：讲授
第二步：演示 第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
辅导时将工作分成阶段
1
2 3
将工作分成若干阶段
每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进，分阶段吸收
绩效面谈与沟通技巧
目录



绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧
绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的
过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。 绩效沟通的特点： 围绕绩效目标和绩效标准 贯穿绩效管理全过程 体现双向互动 注重绩效改进和提高
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”
反馈要着眼于积极的方面：
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前
你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信
计划与目标讨论的关键
绩效面谈中应注意的事项
应做什么
事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色
不应做什么
教训员工
将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休”
姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能? 2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么?
仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。
案例4：正式的绩效沟通
员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。
当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。
4
5
每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问
列出每个阶段的重要性
绩效反馈
正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
要求：
真诚，具体
正面的反馈的步骤：
1.具体地说明下属在表现上的细节
2.反映了下属那方面的品质
3.这些表现所带来的结果和影响
考核结果达成一致，并 签字确认。 提出改进计划。就被考 核者的工作弱项或升迁 等人事调整进行讨论， 提出相应改进计划。
主管其他准备。决定最
佳的时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束
的方式。
收集考核相关资料，员 工做好自我评估工作，把 面谈的内容事先准备。
的一致看法和提出新的绩
效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是 工作业绩，与人格问题无 关；是注意未来要做的事， 不是引进做的事。
负面的反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
反馈要具体：
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒”
面谈中典型情况处理技巧
年龄大的、工龄长的下级 过 分 雄 心 勃 勃 的 下 级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策是 论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论未 来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达到 某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待机 会到来，自会水到渠成。
绩效沟通的方式
正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流） 非正式沟通 （随时性和灵活性）

建设性沟通



建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直 面问题，理性分析，保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称 性原则，在沟通过程中，处于相对不完整 和不及时的一方，更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介 手段，使用恰当的语言表达方式。
改进计划。改进计划是
具体的行动来改进下属 的工作，包括做什么、
谁来做和何时做等。改
进计划要求具有实际性、 时间性、具体性的特征。
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
工作考评面谈表
耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。
案例3：正式的绩效沟通
员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。
绩效改进方案
找差距距的原因
企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战
个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历
个人能力 工作表现
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度
影响员工绩效的因素图
绩效差距分析：绩效的多因性
绩效面谈的目的
绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以
便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能
沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一
个循环的绩效计划

绩效面谈的流程
绩效面谈准备
明确绩效面谈达到的目
标。 对员工的绩效表现获得一 致的看法。
面谈过程
面谈形式。主管诱导下
属讲出对自身的看法，不 宜采取批评的方法，应该 双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避 免没有目的的漫谈，整个 面谈以最终达成业绩评估
确定绩效 提出改进计划
确定考核结果。双方就
知识
发展策略 管理策略
技能
态度
外部障碍
绩效改进计划
确定绩效改进目标
包括： *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标
注意： *目标要具体，难度要适当； *容易改的先改，容易见效的先改。
拟订具体的行动方案
包括：
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。
对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。