三、案例分析题案例1京都制陶闻名于世的日本京都制陶公司成立之初，业务发展很快。

因此，它的创办人盛田和夫经常要求年轻的员工加班，不但每晚干到深夜，星期天也常常不能休息。

渐渐地各种不满情绪滋生出来。

在一次加班之后，一群青年员工在酒店喝酒，一个人提议：“我们应该联合起来，用强硬手段向公司提出要求。

”这个提议得到了热烈地响应，并且说：“如果公司不答应，我们就集体辞职。

”年轻人血气方刚，说干就干。

第二天，他们写了按了血指印的抗议书，说出了自己的不满，提出了加薪、增加奖金的要求。

他们自信地认为，现在公司人手不多，这么大规模的抗议一定能成功。

但是，盛田和夫没有答应他们的要求，他们只好硬着头皮宣布辞职。

盛田和夫没有放弃，他进行了整整三天三夜的说服工作，终于扭转了局面，使这批人留了下来。

这件事让盛田和夫陷入深深的沉思：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世。

现在看来，应该还有更为重要的事。

公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”他来回兜圈子，渐渐地，思路开始清晰了：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情，那种想法应该把它抛得远远的。

经营公司的目的是为了全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。

”从此以后，“为全体员工谋求幸福，为社会发展贡献力量”就成了京都制陶公司的价值目标，京都制陶公司再也没有发生过员工辞职的事。

问题：（1）追求“让技术闻名于世”使公司员工不满，为什么“为全体员工谋求幸福，为社会发展贡献力量”却能使大家留了下来？答：①追求“让技术闻名于世”是站在企业的角度制定的企业发展目标，为实现这个目标，企业经常要求员工加班，在这种情况下拒绝员工提出的加薪要求，这是没有充分考虑员工的期望。

追求“为全体员工谋求幸福，为社会发展贡献力量”是站在员工和社会的角度考虑企业的发展目标，充分考虑了员工需求和期望，对员工的行为有一个良好的激励效果。

②期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。

考虑努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系等。

根据马斯洛的需求理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现需求，生理和安全需求是低级需求，社交、尊重和自我实现是高级需求。

在当今社会，生理和安全需求基本得到满足，对人的激励作用较小，社交、尊重对人的激励作用较大。

③案例中，企业在经常加班的情况下拒绝员工的加薪要求，没有尊重员工的意愿。

员工认为自己经常加班，自己的贡献的比自己的所得的多，即实际得到的比期望的少，不符合期望理论中努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，这导致员工的辞职行为。

后来企业充分考虑员工的需求，这是尊重员工的体现，同时也满足期望理论，符合组织文化的中心是以人为主体的文化，所以使得员工留下。

（2）结合案例，谈谈在组织文化建设中应遵循哪些原则？答：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

其特征包括：①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主体的文化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化建设应遵循的原则包括：①正确的组织价值观组织价值观是整个组织文化的核心。

选择正确的组织价值标准应遵循：a．组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；b．组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向；c．要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；d．选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

②员工认同的原则组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。

要精心分析、全面归纳和精炼定格。

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应使其深入人心。

③在发展中不断丰富和完善的原则任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。

这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。

组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

案例2“我要让他们知道我的价值。

”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟平（化名）独自站在自己办公室窗前，望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回家的车流，终于下定了离开庆腾公司的决心。

这天公司里发上一年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。

余钟平本来以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少！虽然由于市场越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨了不少啊！余钟平是庆腾公司的销售部总经理。

庆腾公司目前已经是国内机械设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有差距，但差距正在日益缩小。

余钟平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。

每当想到这些，他就感到无比的自豪。

五年前，他还是一家著名外企的销售员，但是，余钟平知道，自己的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。

但余钟平知道爬到那个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见的“玻璃天花板”。

虽然这些外企不断在造势“本地化”，但真的要做到这个职位并不容易。

因此，当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自己当销售经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。

当时庆腾公司尽管规模不算大，但所处的行业市场却很大，跟老板刘成勇（化名）深谈了一次之后，余钟平发现刘为人不错，而且有眼光和魄力，敢于放权，于是决定到民营企业里感受一下创业的激情，大展一番拳脚。

这一决定可以说是冒着风险，因为底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20%。

事实证明这是个双赢的决定。

余钟平走马上任后，庆腾的销售额增长了近4倍，他也被提拔为销售部总经理，个人总收入也远远超过了原来的水平。

但是，余钟平在最近半年，心情越来越沉重了。

公司从咨询公司挖来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段了，要抓业务，但更要加强管理。

作为销售部总经理，余钟平更多地担当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。

同时，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8%调整为3%。

对于余钟平来说，这不是明摆着降收入吗？所以他坚持没同意。

而此时，刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手，但还不是一个管理人才，自从余钟平拒绝薪酬调整后，刘成勇尽管没有再强求，但心中也十分不愉快。

现在销售人员队伍并不稳定，人员流动频繁，给培训和企业的进一步发展带来了很大的困难。

光靠余钟平一个人显然是不够的。

于是他找余钟平谈话，要求他多学习一些管理技能，注意培养下属，如果有需要，可以去参加一些培训，费用公司可以报销。

尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会，但余钟平却不认为自己需要学习什么管理技能。

做销售，只要有业绩不就行了么。

至于销售人员，本来这个职业的流动性就大，又不单单是庆腾公司的销售员流动多。

他认为，公司之所以找这些理由，以及对薪酬结构进行调整，无非是自己帮公司做大了，嫌他报酬高，不想要他继续留在这里干了。

既然如此，自己也没有必要厚着脸皮留在这里了，于是他决定跳槽。

面对辞职信，刘成勇挺意外，他觉得余钟平人还是不错的。

尽管公司已经有不少人打小报告说余钟平擅权，他还是肯定他的能力。

余钟平对企业的发展也作出了很大的贡献，企业今后的发展也还需要像他这样敢创肯干的人，自己放权给他，并提供学习机会让他提高管理水平，是希望他能够发挥更大的作用，却没想到会发生这种情况。

问题：1．销售高手与合格的管理者有何区别？销售高手要转换成为合格的管理者，必须做好哪些方面的角色转换？答：（1）销售高手与合格管理者的区别主要体现在以下几个方面：①能力：销售高手突出销售能力、管理者突出的是管理能力；②责任和义务：销售者只要对自己的工作负责，以其销售业绩衡量对组织的贡献，管理者不仅要对自己的工作负责，还需要对部门工作与下属的成效负责，以其所负责部门工作的整体绩效衡量其对组织的贡献。

③技能要求：销售人员重视技术技能，管理人员重视人际技能和概念技能；④角色：销售高手是具体工作的一线执行者，而管理者更多的是信息发布者和决策者等角色。

（2）销售高手要转换成合格的管理者，必须做到以下几方面的角色转换：①决策者角色：工作能力、工作重心、工作结果方面实现角色转换，充当资源分配者和谈判者的角色；②人际关系角色：从注重自己做到注重指导下属做如何工作，充当联络者和领导者；③信息传递角色：从注重做业务到注重内部工作环境创造等，充当监听者、传播者角色。

2．销售人员流动率高，是不是如余钟平所述的正常现象？为什么？答：销售人员流动率高，有一定的现实性，但并不是每个企业的销售人员流动率都高。

销售人员流动率高，与其工作的特点相关：（1）销售系统的销售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形的资源如企业和产品品牌形象、销售渠道的影响力以及销售人员的经验等有关。

（2）外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个人的依赖性很强。

个人的因素包括销售人员的素质、能力以及积极性等方面。

（3）目标不明确，许多销售人员并不真正明确自己的销售目标。

（4）销售激励机制不完善，导致销售人员大量流失。

但是，并不是每个企业的销售人员流动率都很高，企业如果拥有完善的销售人员培训、。