二、业务需求分析随着业务的扩张、市场竞争和客户的需求的增长，宅急送应该如何改善企业的业务过程、提高工作效率、降低管理成本，以保证客户服务的质量和满意度。
在企业实施新的发展战略或进行业务流程重组的过程中，应如何改造企业的组织结构、重组核心业务、选择合适的信息系统？杰出的信息系统是建立在充分的业务需求分析的基础之上的，我们将从操作层、管理层、决策层三个层次分析企业的现状、实际业务过程中的存在的问题和系统需求。
2．1 企业现状2．2．1 组织结构宅急送北京公司下设调度中心、分拣中心、接线中心、财务部、统计中心以及北京地区的六个营业所同时还负责管理天津等邻近城市的配送调度。
北京公司组织结构如下：宅急送总公司宅急送总公司统计中心统计中心财务部财务部北京子公司北京子公司上海子公司上海子公司接线中心...调度中心分拣中心营业所接线中心调度中心分拣中心营业所天津分公司天津分公司营业所营业所...图：企业组织结构图各部门职能：北京总公司：负责管理公司的总体业务和发展；北京子公司：负责管理北京和区域城市的业务和发展；统计中心：负责公司的报表统计和处理；接线中心：负责市场开发和业务受理；调度中心：车辆调度和配送调度；分拣中心：中转库和异地快递货物管理；营业所：市内业务受理、快递业务处理和市场开发；财务部：财务管理。
从企业的组织结构上看，各级的职能部门没有划分严格的层次，业务职能子公司、分公司、营业所的职能和业务控制结构存在一定程度上的业务重叠、交叉和内部竞争；而各营业所之间财务独立，缺乏有效的协调部门。
调度中心和分拣中心和营业所的管理职责划分不明确，缺乏宏观的协调和控制。
2．2．2 核心业务宅急送作为一包裹快运为主的物流服务公司，业务主要集中在同城和异地包裹快递业务，同时还包括一部分仓库代管、存储、包装等仓储服务。
拥有自己庞大的运输车辆和租用库房，主要的业务流程主要包括：同城包裹快递业务（包括市内快运和提货业务）异地包裹快递业务（包括门到门和门到港业务）仓储和流通加工业务（货物存储和包装等）发货业务内部流程根据客户要求受理业务发货方式门到港 1 货物特征2 品名3 体积门到门1 航空 4 件数2 铁路 5 预计重量3 公路 6 包装要求几天到4其他7保险8 到达地报预计费用，承诺取货时间派车取货零散客户收款取货发货月结客户请客人签字确认门到门发货追踪门到港发货追踪检查货物包装情况发货后按实际重量核算每单发货总计费用统计中心月结客户由统计员统计作月底零散客户由结帐结帐结帐员结帐图：发货业务内部流程市内定车内部业务流程接到客户定车电话，根据客人要求受理业务要求用车车型、时间、到达方位接线小姐向调度询问车辆状况，确定是否能派车确认车辆后，根据客人要求开出定车工作单，跟踪车辆是否准时到达根据工作单要求派车（调度）司机完成任务后负责请客人签收与结帐零散客户带由司机结帐，称为日结长期客户需将工作单交回统计中心，由统计员结帐，称为月结有特殊情况当时不能结帐，司机将工作单交至统计中心，凭客人签收改日结帐，称为后结。
结束图：市内定车内部业务流程长途直送业务内部流程开始根据客户要求受理业务（接线中心）1. 品名2. 件数3. 重量4. 体积5. 定车吨位6. 送达地址7. 到达时间派车（调度）派车租车通知搬运发货中心搭载通知司机借款全程押运借款通知各营业所追踪领单登记领单登记取货物、签收联、委托书返回登记交单当地网络派送直送发送中心交单结束图：长途直送业务内部流程空白空作业单财务部4统计中心4联3联调度打印调度留统计联3统计员取货司机客户留委托调度令联42联调度营业所调度分单、物流送货司机客户签收财务联、签收联、支票、现金当时结帐当时不结帐1、2联月结：对帐单、签收联统计员零散：财务联客户留签收结帐员联2财务联、支票、现金、收条出纳员核对工作单每周报帐、财务联财务部留财务联1图：市内工作单流转5联统计中心调度打印调度留统计联4空白作业单统计员财务部4联+调度令取货司机客户留委托联53联2联中转库签收联1贴袋上留网络调度调度分单发货联3航空铁路其他发货部责任营业所责任营业所财务联留发货联2 统计员核对工作单算价：零散 - 财务联做帐：月结 - 对帐单出纳员结帐员现金/ 支票财务联、收条财务部留财务联3每周报帐、财务联图：发货工作单流转发货后反馈信息内容：实际发货方式、垫付款、出港时间、班次等；统计员算价内容：服务费、垫付款、包装费、保险费、EMS 费；不是本营业所负责结帐的工作单留存备索。
无论从作业层，还是管理层、决策层，在实际的业务操作和企业管理过程中，原有的业务管理方式包括信息系统已经不适合业务的要求，存在着主要问题包括：作业层：1、接线中心没有科学和实时的客户管理系统，无法对客户的咨询和请求做出及时和准确的应答，影响了客户服务和公司形象的提升；2、调度中心的分单完全依靠人为的操作和经验，造成分单不合理，不能有效满足客户需求；3、订单处理缺乏有效的监控手段，导致数据统计和财务核算容易发生错误；4、统计中心每天需要处理大量的统计报表，手工操作效率低并且容易出错；管理层：1、货物无法被实时和有效的跟踪和定位，无法满足客户的货物状态查询和跟踪要求；2、没有网上物流系统，无法满足客户实时的货物查询请求；3、信息为实现共享，只能利用传真和电话进行业务往来，造成浪费；决策层：1、司无法及时了解各营业所和分公司的业务状况，影响公司的决策和相关数据的统计分析；2、于没有良好的财务系统接口和报表输出，无法对及时物流成本进行核算和控制；3、缺乏对业务网络的监控，无法及时根据市场的变化做出战略调整和决策；4、信息系统不适合业务的发展，在一定程度上增加了管理费用和通讯费用；可以看出，宅急送业务的核心问题是现有信息系统已经不能满足业务和公司发展的要求，企业需要一个全面的、具前瞻性的、符合企业业务实际状况和发展的信息系统促进企业的业务发展和战略转变。
2．2 需求分析从上面可以看出，组织结构的不规范、业务流程的不合理设计和信息系统的不完善是宅急送目前最为突出的问题，设计一个良好的组织结构和业务流程，通过一个科学合理的信息系统将组织结构和业务流程管理有效地结合在一起，是解决宅急送物流和信息流瓶颈的根本方法。
2．2．1 组织结构宅急送现有的组织结构及其管理的职能因为无法适应业务的拓展和企业的战略转变，已经在一定程度上影响了公司的发展，建立一个层次分明，管理结构清晰、职能划分明确的组织结构势在必行。
由于宅急送是一个覆盖全国的跨区域城市快递公司，所以需要在组织结构设计上充分体现管理的层次和控制，我们建议采用集中控制、分布式业务管理方式的组织结构：干线级总公司：负责处理全国跨区域快递业务的调度、管理和控制，根据子公司反馈的财务和业务信息数据，制订企业的发展战略和业务规划；区域级区域中心或子公司：负责处理本区域内跨城市的异地快递业务和下属分公司的管理。
下设区域调度中心和区域分拣中心。
区域调度中心：主要根据下属分公司的业务情况，进行车辆的调度和调控；区域分拣中心：下属分公司跨区域业务货物的中转发运、储存和分拣管理。
城市级各地分公司：负责管理市内业务，市内得出港、进港异地业务。
下设城市调度中心、城市分拣中心、接线中心、信息中心及营业所。
城市调度中心：负责市内业务的调度分单、运输管理和货物跟踪；城市分拣中心：负责处理市内异地业务的货物仓储、中转发运和管理；城市接线中心：采取集中业务处理的方式，统一客户开发管理和业务受理；营业所：负责处理城区客户的市内快递业务。
营业所调度中心：城区业务分单调度和运输管理；营业所中转库：小批量货物的中转和管理；如图：干线级宅急送总公司宅急送总公司北京子公司北京子公司上海子公司上海子公司区域级区域分拣中心区域分拣中心区域调度中心区域调度中心北京分公司北京分公司天津分公司天津分公司城信息中心信息中心调度中心调度中心分拣中心分拣中心接线中心接线中心市级营业所营业所城区城区调度中心城区调度中心城区中转库城区中转库级图：宅急送组织结构图城区及市内的业务由分公司统一管理，各营业所负责实际业务的执行，大型营业所拥有自己的中转库和运输车辆，保证市内运输的通畅和业务的分工。
进港和出港异地业务由北京分公司的调度中心和分拣中心负责业务处理。
区域中转的货物由北京子公司负责处理和调度。
通过从城区、市内到区域、全国的物流配送网络的分布式控制和集中管理，可以使总公司对下属分公司和营业所的管理更为顺畅，形成三级的物流调度和分拣网络，通过对客户的管理，业务的控制和信息系统的利用，统一公司的形象，提升客户服务的水平。
同时相应的区域调度中心、城市调度中心和城区调度中心以及分拣中心的物理位置可以重叠，也可又同一部门担任，但职能的划分是严格和明确的。
2．2．2 核心业务（1）核心快运业务网络宅急送的现有业务主要以 24 小时全国“门“到“门“快运为主，未来希望发展成为具有“ UPS”公司同样的物流快运服务能力。
要达到这样的目标，首先应该具备一个覆盖全国、运输方式灵活、分层多级的快运服务网络。
图例：物流信息流总部干线级快运网络子公司子公司区域分拣中心区域分拣中心区域调度中心区域调度中心区域级快运网络分公司分公司城市分拣中心城市分拣中心城市调度中心城市调度中心城市级快运网络营业所营业所营业所营业所市内运输市内运输市内运输市内运输客户中转库房客户中转库房客户中转库房客户图：宅急送全国快运业务网络作为全国性的快运服务商，客户物流服务的需求分布是不规则的，范围也是跨地区、跨省市的。
宅急送快运服务网络必须具有网络化和可扩展的特性。
同时快运资源的需求分布也是分层次的，同城快递业务主要集中城市或地区范围内，异地快递业务需要区域物流把这些城市连接起来，而跨区域的全国范围内的快运业务则需要干线运输资源将各区域快运中心连接起来。
因此，物流系统同样也应该具有分层多级网络特性为了为客户提供高质量、安全可靠、多样化、个性化的物流服务和组织管理丰富多样的物流资源，需求对现有的物流业务网络进行合理的规划。
（2）核心业务流程科学合理的业务模型设计是保证公司业务和组织稳定发展的前提，同时也是信息系统合理有效运行的基础。
宅急送的快运服务网络的核心业务包括：1. 快运服务：为客户提供全国范围内的 24小时门到门快递服务，以 50公斤以下级货位为主，包括整车和零担等运输方式，市内快递：市内的货物派送；包括市内和到港提货业务；异地快递：跨城市的货物派送，包括进港业务和出港业务；定车服务：为客户提供运输车辆出租业务；2. 仓储服务：为客户提供货物代管、存储、包装、分拣和加工等仓储服务。
货物存储：为客户提供仓库代管和货物存储服务；流通加工：为客户提供货物的、装卸、包装、分拣和加工服务；规划后的宅急送的业务流程模型如下：子公司子公司报表管理决策支持业务控制结算管理WEBEDI CTI 接线中心接线中心客户客户联络客户关系管理总调度作业监控运输调度中心调度中心车辆运输管理绩效管理作业单管理结算管理营业所营业所车辆中转库业务处理订单管理作业监控结算管理运输分拣中心分拣中心中心库仓储管理托运管理分拣结算管理运输注：红线为财务结算控制流；蓝线为管理决策控制流；红色断续线为物流。