资源清单法包括以下步骤：
第一步：建立关键中心资源清单。 资源清单说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负 荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。（能力计划的 负荷，只考虑准备时间和加工时间 ，即实际占用工作中心的时 间。） 下表4.1就是一个资源清单。
第二步：判定各时段能力负荷。在产品的计划期内， 对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现 的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0 层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路 线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中 心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往 是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。 如图4.2中，X、Y是独立需求件，B、C是X的下层 物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关 键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日期同最 终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或 提前期偏置（Days Offset或Leadtime Offset）。 计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相 对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出 现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的 累计提前期推算确定。
1.4关键工作中心
典型事例:
• • • • 瓶颈工作中心 较高价值的工厂/设备 具有独特能力的机器 生产能力有限的供应商/ 有独特能力的供应商 有独特技艺的人员（工 人）
注意：
关键工作中心会随 加工工艺、生产条 件、产品类型和生 产产品等条件而变 化，并非一成不变， 不要混同与重要设 备。
•
1.5生产能力
四、粗能力计划制定—资源清单法
目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。 首先，我们先来了解下两个术语。 为了执行粗能力计划，必须首先构造能力清单（Bill of Labor， BOL）。能力清单给出关于每个关键工作中心的负荷（Load）和偏置 时间（Time off-set）的信息。
• 负荷
• 偏置时间
供应链管理
粗能力计划
一、定义
• 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning-RCCP） 所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕 主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力 和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可 行。
它的计划对象只针对设置为“关键工作中心” 的工作能力。
1.1闭环MRP
2. 工作中心数据
①工作中心基本数据。如工作中心代码，工作中 心名称，工作中心简称，工作中心说明，车间 代码，人员每天班次，每班小时数，工作中心 每班平均人数，设备数（单班、双班、三班等） 及是否为关键工作中心等。 ②工作中心能力数据。指工作中心每日可以提供 的工时，机台时或加工完工的产品数量。工作 中心的标准能力数据由历史统计数据分析得到， 计算如下： 工作中心能力＝ 每日班次×每班工作时数×效率×利用率
1.3工作中心
工作中心（Working Center, WC)是生产加工 单元的统称。工作中心是ERP系统的基本加工单 位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的 基本资料。
1. 工作中心的作用 ①工作中心是物料需求计划（MRP）与能力需 求计划（CRP）运算的基本单位。 ②工作中心是定义物品工艺路线的依据。 ③工作中心是车间作业安排的基本单元。
此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较 为直观的。 最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产 生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或 资源投入过程来临之前解决这一问题。
粗能力计划特性
考虑关键工作中心和任何其它关键资源 • 包括: — 生产计划层次的产品系列 — MPS层次的独立需求产品
• 使用BOM（物料清单）
1.2主生产计划
• 主生产计划（Mster Production Schedule， 简称MPS）。MPS是闭环计划系统的一个部 份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划 对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时 候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考 虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们 相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么， 这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计 划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到 负荷平衡。
二、粗能力计划的作用?
• 粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(MPS)运 行的，是一种中期计划。由于这时还没有展开 计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有 工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关 键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。 • RCCP对关键工作中心的能力进行运算， 从而 对主生产计划MPS可行性进行确认,未进行和 能力平衡的主生产计划是不可靠的.
七、粗能力计划的限制
• 忽略已有的库存及各种 状态的未结车间定单 • 并不包括所有的工作中 心 • 假设
-不考虑提前期 -典型的产品组合 -典型的批量大小
• 生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定 资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数 量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企 业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映 企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产 能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与 市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增 加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他 需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少 损失。 • 生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标。
图4.2关键工作中心偏置天数
第三步：生成粗能力计划 粗能力计划＝工作中心资源清单＋时段负荷情况 第四步：分析各时段负荷原因 随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷 量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成 工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品 及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置， 以及部件加加工时所占用资源情况的详细信息等，这些 信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平 衡。 第五步：调整生产能力和需求计划 粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需 求进行初步的平衡性调整。如果粗能力计划的计算表明 存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产计划之前， 必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主 生产计划。如果必须调整主生产计划以协调资源短缺， 那么，这种调整一定要反映在最后的主生产计划中。
• 闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础 上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP理论 认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提 出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料 需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和 实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与 产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检 和执行控制。 在物料需求计划执行之前，要 由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能 力和需求负荷之间的平衡情况。
原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体 做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点， 增加设备等等。 如表4.1，显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况， 表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能 力，有可能通过加班解决。
• 粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所 需的关键工作中心联系起来，按日期产生对关键工作中心的粗能 力需求。以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报 告。粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出。输出的内 容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内 总的能力需求以及总的能力可用量。
负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中 心的准备和加工时间，这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经 过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间
偏置时间，也叫偏置期是指物料开始使用工作中心的日期到最终产品 完工日期之间的时间间隔，即指开始投入物料进行加工的日期相对于 最终产品完工日期的提前天数。 偏置期决定负荷在工作中心发生的具体时间。
粗能力计算的注意点：
• 只计算MPS物料的需求； • 只计算关键工作中心的负荷和能力； • 需求来源单据可以是计划或审核状态的 计划订单和计划、审核或下达状态的生 产任务单； • 计算时不考虑需求来源单据的生产类型， 都会计算需求。五、粗能来自计划制定的注意事项• •
• •
首先，粗能力计划应是灵活机动的。 其次，粗能力计划应是粗中有细的。
• 产生需用能力与可用现有能力的比较
• 对计划的变更,能迅速计算出需用资源与能力并作出 模拟
六、粗能力计划优点
• 简单可行 - 只考虑关键工作中心 - 概括的信息 • 对作新产品计划很理想 • 容易实施 • 重新计划时间短 - 支持模拟过程 - 为高级管理层制定计划提供支持 • 在MRP与能力需求计划前运行 - 避免产生不现实的计划 - 只需要较小的计算能力
其中 效率＝完成的标准定额小时数/实际工作小时数 或 效率＝实际完成产量/完成的标准定额产量 利用率＝实际直接工作小时数/计划工作小时数
上式中的工作小时可以是工人工时、机器台时或者综 合考虑的有效时数。 粗能力计划只计算的关键工作中心的能力和负荷，细 能力计划计算所有工作中心。
• 关键工作中心（critical work center）也称瓶颈工序 （bottleneck），是短期内生产能力无法自由增加的工作 中心。在企业制造流程中处于关键或瓶颈部位，是粗能力 计划的计算对象。 • 特点： ①经常加班，满负荷工作； ②操作技术要求高，工人操作技术要求熟练，短期内 无法自由增加人（负荷和产量）； ③使用专用设备，而且设备昂贵； ④受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量 （通常受场地、成本等约束）。
三、粗能力计划的处理过程
• 粗能力计划（RCCP——Rough Cut Capacity Planning）的处理过 程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生 产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品 组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生 产计划，并没有什么原则差别。 • 粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。 • RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求。 • 1. Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需数据 和计算最少。 • 2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每个产品在主要 资源的标准工时之详细数据。标准工时是一个正常工人以平常的步 调工作，生产一项产品一个单位再加上宽放的时间。所有零件的标 准工时已经考虑休息的宽放、延迟的宽放等。 • 3. Resource Profile Approach(RPA)：除了标准工时的数据 外，尚需要考虑前置时间。