管理与实务宝洁的中国品牌攻略（　上）文／北京蔚蓝远景营销顾问机构曾朝晖始创于１８３７年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。

宝洁公司旗下３００多个品牌中，包括汰渍、碧浪、玉兰油、伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球１６０多个国家及地区。

在全球８０多个国家，宝洁公司拥有雇员９８，０００人。

２００２—２００３年财政年度，宝洁公司全球销售额超过４３０亿美元。

可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。

在中国同样如此，自从１９８８年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。

其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。

想当年，宝洁这个富可敌国的庞然大物进入中国时，曾引起中国民族产业的一阵恐慌。

然而，１０多年过去了，中国企业并没有出现预想中的衰退，反而变得更加强壮。

应该感谢宝洁，竞争不仅让我们跑得更累，同时也让我们跑得更快。

宝洁带给我们的，不仅是竞争，更多的是榜样的力量。

品牌战略：全球化、多品牌!、全球化战略宝洁实行全球化战略，全球化战略使宝洁公司的产品和形象更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。

在全球化战略的指引下，宝洁正在实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围内广受欢迎的品牌将受到公司更多的扶植。

目前，宝洁拥有超过１０亿美元年销售额的全球品牌就有十几个。

例如在中国市场，飘柔以高居４０％的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。

作为宝洁“２００５重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。

全球化战略同时意味着无论顾客在哪儿，宝洁都要能够满足其需要，满足其对产品的不同需求。

因此，宝洁实施全球化战略强调的重点是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。

例如，汰渍洗涤剂在日本的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。

在比利时和欧洲其它地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁实验室就研制出软化硬水的成分满足顾客的需求。

汰渍产品开发项目小组的负责人表示：我们从全世界收取意见和技术。

宝洁公司的全球化战略得到了回报：１９９０年，宝洁公司在美国之外的销售总宝洁在中国的众多品牌额达９６亿美元，而在１９８８年还只有７２．９亿美元，增长３０％以上。

宝洁在开拓世界市场的过程中，显示出一种全世界范围的灵活性与适应性。

不过，宝洁公司也曾经相信过其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，但是事实让它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略。

宝洁在日本的成功即是如此。

在２０世纪８０年代早期，宝洁公司向日本家庭出售的婴儿尿布，是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。

宝洁公司错误地认为，在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。

为此，宝洁损失了上百万美元。

宝洁很快总结了教训，进行了广泛的市场调研活动，找到了一些关于日本市场的不同特征并随之调整策略。

例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布，宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布———Ｕｔａ尿布，其设计的目的是使婴儿时刻保持干燥的状态；由于日本家庭壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的包装袋里出售。

宝洁还要求其在日本的经理们必须学习日语，熟悉日本文化，与经销商建立较密切的私人关系等。

所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到１０亿美元的高峰。

宝洁在挫折中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。

在拉丁美洲，尽管有文化差异和经济、政治问题的存在，宝洁的销售仍然突破了１０亿美元。

早在上个世纪５０年代，宝洁公司就已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其它拉丁美洲国家的重要性。

例如，ＡＣＥ洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫特点。

但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡沫。

因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并将产品分为１００克一小袋适应一次洗衣需要，这样ＡＣＥ洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。

在中国市场，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。

开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。

宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者的意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出适合中国市场的产品。

宝洁在中国本土化的另一个特征是为产品取一个非常贴切的中国名称。

这一点看似简单但要做好却非常不易。

一些国外产品在进入中国后甚至还在沿用原来的名称，或者直接音译，这样虽然对于保持产品的国际性有一定的作用，但却疏远了与中国消费者的距离，很难想象，对一个连名称都很生涩的产品怎么能让人记住。

而宝洁在这方面做得很好，其产品的中文名称都结合了产品的功效特点，让人看了名字就知道产品特征，进而产生购买冲动，如潘婷（ｐａｎｔｅｎｅ）、海飞丝（ｈｅａｄ＆ｓｈｏｕｌｄｅｒｓ）、舒肤佳（ｓａｆｅ－ｇｕａｒｄ）等。

!、多品牌战略如果要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕非宝洁公司莫属。

宝洁公司的品牌达到３００个之多。

在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。

多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。

宝洁为什么要实施多品牌战略呢？这源于宝洁的一项原则：如果某一个种类的市场还有空间适合更多的其它品牌生存，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

宝洁实施多品牌战略的好处主要是：一、最大限度的占有市场。

根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。

举例来说，在美国市场上，宝洁有８种洗衣粉品牌、６种肥皂品牌、４种洗发精品牌和３种牙膏品牌。

不同的顾客总是希望从产品中获得不同的利益，以洗衣粉为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。

于是宝洁就利用洗衣粉的多个细分市场，设计出多种不同的品牌，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求。

二、每个产品都具有极强的针对性。

宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。

这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。

品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。

管理与实务屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣＂是专业美发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法的产品线，最大限度的瓜分了市场。

宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。

这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。

品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。

在中国，宝洁自１９９０年就开始从中国本土的知名大学中招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。

如果成绩突出，他们就会被挑选出来任品牌经理。

在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，９０％的管理阶层都来自品牌经理。

在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。

也正因为如此，宝洁公司绝不从外面找空降部队，而是采取百分之百的内部提升政策。

产品：始终引导消费!、市场研究：洞察入微宝洁公司一贯坚持“竞争对手在关注我们，我们则在关注消费者”的原则。

全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将如此多的产品，包括食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等，成功地畅销于世界１５０多个国家及地区。

事实上，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。

早在１９２４年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。

宝洁发明的逐门逐户访问的“现场调查员”方式，至今仍是市场调研的重要方法，宝洁也是最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一，在定性研究（质化研究）技术上，宝洁更是超过很多专业的市场研究公司。

宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术，与全球多达７００万消费者进行交流。

通过入户访问、观察、消费者座谈会、问卷调查、访问商店、消费者信件以及接听消费者电话等措施，建立起庞大的数据库。

宝洁非常清楚，只有在明确的消费者事实和数据基础上，市场部门才能去制定有针对性的策略和创作有说服力的广告，产品开发部门才能去开发领导潮流的新产品，而销售部门也才可能去制定适应市场的销售计划。

宝洁对市场研究的运用不仅广泛而且洞察入微，令人感叹。

例如，１９８６年宝洁进入中国台湾市场时，就对中国台湾消费者的头发护理情况进行了调查，包括每周洗发频率、使用洗发精的份量、每次洗发用洗发精次数、头发护理方面的烦恼、对品牌的选择、对价格的承受力、经常购买洗发精的地点等方面。

结果发现，“头发太枯太燥”、“头皮屑较多”、“头发分叉，不易梳理”等是中国台湾消费者最大的烦恼。

于是，宝洁分别推出海飞丝、飘柔、潘婷，为消费者解决相应的问题。

在产品技术方面，宝洁把中国台湾、日本、东南亚的消费者头发拿到化验室，经过精心化验，发现东方人的发质与西方人不同，如较硬、较干。

于是，宝洁专门开发了营养头发的“潘婷”，来满足亚洲消费者的需要，潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。

目前，宝洁对市场研究的投入每年已经达到上亿美元，宝洁中国每年的市场研究费用支出也超出了１亿元人民币，从一定程度上可以说，宝洁养活了中国为数众多的市场研究公司。

"、产品创新：引导潮流支持宝洁不断进行产品创新的背后，是宝洁强大的产品创新和研发力量。

据统计，每年宝洁都会将销售额的４％用于研发工作中，达到１０多亿美元，这一投入远远大于日化行业的其它国际公司。

宝洁的研发系统和规模堪称世界一流，在遍布全球１２个国家的２２个研究中心里，科研人员超过７５００名，其中包括１２５０名博士学位科学家。

宝洁全体研发系统中工作人员的人数，多于知名学府哈佛、史丹佛以及麻省理工学院的研究员的总和。