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第六章组织职能概述
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
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第六章组织职能概述
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
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第六章组织职能概述
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
•扁平型结构
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•高耸型 （锥形）结 构
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扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
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3．职权配置
在划分和组合部门的基础上，还必 须将监督各单位或部门所必需的职权授 予各个单位的管理者。在组织工作中， 这些内容主要涉及职权配置的问题。
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4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
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2
• 格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
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2．变量依据法 该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法： （1）系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对 七个方面因素的考虑： ①地点相似性； ②职能相似性； ③职能复杂性； ④直接监督的需要程度； ⑤监督性协调的需要程度； ⑥计划； ⑦助手配备情况。
之所以用人数来衡量一个组织的规模，主 要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。
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2、组织技术 （organizational technology）
指的是组织的生产子系统的性质， 它包括了组织将输入转化为输出所采取 的措施和手段。
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（2）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示， 可以相加获得主管人员的监督和控制指数。
影响因素
各因素的点值
地点相似性 完全在一起 在同一办公楼 在同单位的 在同地区的
在不同
不同办公楼 不同办公楼 的地区
1 职能相似性 完全相同
2 基本相同
3 相似
4 基本不同
目标反映了一个组织追求要到达的终点。 战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化 而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。 组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与 雇员、顾客和供应商之间的关系。
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5、组织的文化（culture）
是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观 点和信条等的集合。
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2、专门化（specialization）
反映了一个组织专业化分工的程度。 专门化程度越高，员工的工作内容便越 窄。
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3、标准化（standardization）
指的是相似的活动以统一的方式实 施的程度。
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4、职权层级（hierarchy of authority）
描述了人们之间的报告指挥关系以 及每一管理者的控制幅度。
这一层级的形状与控制幅度之间存 在着反向变化的关系。控制幅度越大， 则职权层级就越扁平，反之则会越高。
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5、复杂性（complexity）
反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以 考察。 纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门 的数目； 区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环 境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常 常是其他的组织。
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4、组织的目标和战略 （goals and strategy）
规定了一个组织区别于其他组织的宗旨和竞争的 手段。
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一、管理宽度
每一个管理者所能直接指挥和监督 的下属人数总是有限的，这个限度称为 管理宽度或管理跨度。
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二、管理层次
因为管理者所能有效监督的下属人数是有 限的，才产生了管理层次。 •组织层次的副作用： • 1．层次多意味着费用也多。 • 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 • 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动 更为复杂。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
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（二）组织职能的过程
1．职位设计 2．划分部门 3．职权配置 4．人力资源管理 5．协调整合 6．组织变革
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6、集权化（centralization）
反映了决策权在组织职权层级上的分布情 况。
当决策权保持在最高层级时，组织就是集 权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则 可以认为该组织是分权化的。
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7、专业化（professionalism）
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直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
• 管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
第六章组织职能概述
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2020/11/28
第六章组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 （二）组织职能的过程 二、组织的两类基本特征 （一）结构性特征 （二）背景性特征
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（一）组织职能的含义
管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护 并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
5 根本不同
1 职能复杂性 简单重复
2 例行性
3
4
稍具复杂性 复杂多变
5 高度复杂多变
直接监督
2 监督训
4
6
8
有限的监督 定期性监督 经常持
10 经常紧
需要程度 练轻松
续监督 密监督
3
6
9
督导协调 与别人工 与别人工作有 适度、易控
12
15
相关密切 相互接触面广
需要程度 作不关联 一定关联
的关联
的关联 且情况多变
反映了组织成员所具有的正式的教育和训练 程度。
若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长 时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。
专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年 限来加以衡量。
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8、人员构成（personnel ratios）
反映了组织中的人员在不同的职能 和部门间的配置情况，如管理人员的比 例、行政人员的比例、专业人员的比例 等。
例如：如果A有三个下属B、C、D， 那么就有三个直接的单一关系，包括： AB、AC、AD。
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（2）直接的多数（组合）关系
指存在于上司与下属之间的各种可 能。
例如：如果A有三个下属，他们的 关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、 ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
—0.85； 配有四位助手时，修正系数为0.4 。 监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的
负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅 度。
对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手 配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。
2
4
计划与决 范围与复杂 范围与复
6
8
12
范围与复 在政策引导下 没有方向引导
策工作量 性很小 杂性有限
杂性较广 需努力订计划 需随机拟订计划
2
4
6
8
10
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（3）按助手配备情况，可以得到修正系数如下： 配有直接助手时，修正系数为0.7； 配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75—
• 扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间 的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽 度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。