28
三.报告
通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系 统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因， 采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能 出现的问题等。
29
第3节 财务控制
一. 损益表分析 二. 财务比率分析
30
第3节 财务控制—损益表分析
项目
一、主营业务收入 减:主营业务成本 主营业务税金及附加
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3.找出偏差的原因，采取纠正措施
发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消 除偏差,很有可能只是暂时解决了表面上的问题, 而根本性的问题仍然存在,偏差还会再度发生甚 至激化。
对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采 用“剥洋葱”的方式,层层分解,最终把“根原 因”剥出来,透过现象找到本质,才能有的放矢。
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
1
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成
3.反馈控制
含义：也称事后控制或结果控制，指发生 在计划完成后，目的是检测组织的产出结 果是否符合标准的控制行为。
小故事：扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥 最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什 么你最出名呢？”
-19.24
17.25
24.64
-154.93
-23.98
损益分析表(一)
单位:万元
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第3节 财务控制
分析项目
主营业务毛利率 主营业务利润率 主营业务成本率 营业费用率
与上年同期累计数比较(%)
与计划累计数比较(%)
本年实际 上年同期 增减数 本年实际 计 划 增减数
52.94
52.10
0.84
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
6
控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
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两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的 波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这 类原因称为一般性原因。主要受一般性原因作 用的系统就是一个稳定的或受控的系统；
异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造 成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。
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针对两种不同类型变异采取的对策：
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气 无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病， 是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻 微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而 我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的 都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手 术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全 国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”
与上年同期累计数比较
增减数
增减率(%)
-450.51
-10.70
-243.57
-12.12
-9.72
-22.56
-230.58
-28.51
19.98
29.70
-250.80
-33.81
与计划累计数比较
增减数
增减率(%)
-741.32
-16.47
-375.32
-17.52
-1.64
-4.69
-137.75
7
二、控制的基本类型
投入阶段
执行阶段
输出阶段
前馈控制 （问题发生前
预测问题）
现场控制 （问题发生时
管理问题）
反馈控制 （问题发生后
管理问题）
1.前馈控制
含义：也称预备控制或预防控制，指发生 在系统运行的输入阶段，目的是提前识别 和预防偏差的控制行为。
2.现场控制
含义：也称同步控制、并行控制或实时控 制，指发生在计划的同步执行中，目的是 监控员工行为使之与组织绩效目标相符合 的控制行为。
52.94 52.27 0.67
13.06
17.63
-4.57
13.06 14.36 -1.30
47.06
47.90
-0.84
47.06 47.73 -0.67
5.78
3.62
2.16
5.78
3.78
2.00
损益分析表(二)
单位:万元
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第3节 财务控制
对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营 业费用率增加是造成主营业务利润和主营业务 利润率下降的直接原因。
金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作
最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破 产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴 林银行破产
时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年 。井 口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐瞒11亿美元亏 损
33.36
6 39.01
217.30
7 146.04 884.37
8 20.02
120.12
9 97.09
578.25
10
—
—
11
—
—
12
—
0.07
13 11.66
87.25
14 85.43
491.07
上年同期
本期数
累计数
840.87 4 209.19
429.91 2 016.13
44.96
182.81
而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成 本率不但没有上升，反而较上年同期和计划水 平略有下降，说明在销售形势恶化的情况下， 企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。
34
第3节 财务控制
二. 财务比率分析
仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明问题。 通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，
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二.现场视察
走动式管理(management by wandering around，MBWA)
指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收 集第一手信息，获取直接感受，把握实际情境下的管 理方式。
这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼 (R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一书。
企业的预算按照不同的内容可以分为经营预算、 投资预算和财务预算三大类。
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零基预算(zero-based budget)
在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理 活动都看作重新开始,即以零为基础。根据组织 目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义 和效果,并在费用—效益分析的基础上,重新排 出各项管理活动的优先次序,依此来分配资金以 及其他资源。
366.00 2 010.25
22.23
43.08
34.96
152.22
214.95 1 008.07
14.04
84.21
124.28 808.83
—
—
—
—
0.07
0.31
17.57
67.27
106.78 741.87
计划
本期数 累计数
750.00 4 500.00
358.00 2 148.00
41.50 210.00
350.50 2 142.00
5.80
35.00
35.00 170.00
179.00 1 075.00
36.00 216.00
106.30 716.00
—
—
—
—
—
—
12.00
70.00
94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
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第3节 财务控制
分析项目
主营业务收入 主营业务利润 其他业务利润 营业利润 营业外支出 利润总额
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此，
及时修补你的 窗户
管理控制也是 一样的道理
后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。
由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消 除;
由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综 合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受 的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变 异降到更低水平。
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不理解两类原因的区别,管理者就可能犯两方面错误：
第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引 起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干 预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这 是一种“瞎调整”。 第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原 因，进而错失消除特殊性原因从而减少变异的机 会。